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销售战- PMF生死博弈：SaaS公司如何撕开业务缺口？

发布于：2024-06-17 编辑：匿名来源：网络

文字|严国新编辑 |排版编辑器 by Yanzi |小双创业的0-1阶段是市场分析、假设和验证的过程。

这是创业者认识市场、校准思想、不断试错的过程。

由于市场、客户、技术等各种因素是动态变化的，这个过程存在高度的不确定性。

创业者面临的挑战是如何带领团队在复杂、模糊、多变的商业环境中做出决策。

，实现落实。

我们一般会把介绍分为三个部分：选择赛道、寻找切入点、验证。

01.选择赛道和利基市场。

创业者会首先选择一个有增长潜力的行业，然后选择适合自己发展的子轨道。

这里涉及到的是市场分析的过程，包括整体市场分析、市场细分分析、竞争状况分析、利基市场选择等。

整体市场分析主要看几个方面。

主要行业整体市场前景如何？发展趋势如何？未来市场有多大？目前市场处于什么发展阶段？行业拐点的影响因素有哪些？创新突破变量有哪些？这是一个看大方向的过程。

对于创业者来说最重要的是保证自己事业的大方向是正确的，因为再好的汽车，也必须在高速公路上行驶才能达到速度。

同时，这也服务于现实融资，以天花板视角看市场，热情地向投资者兜售梦想。

整体市场分析很重要，但这对我们意味着什么？如果你认为市场空间巨大，那很可能是一种错觉。

大赛道、大市场一般属于巨头或行业龙头。

只有找到自己的细分市场，才能立足，发展竞争力。

所以我们需要做进一步的市场细分分析。

市场细分分析创业者必须认识到自己能力和资源的局限性。

市场细分是选择目标市场的基础。

创业公司只有专注于自己的目标市场，才能集中资源去渗透。

为此，创业者需要按照一定的标准将市场客户划分为若干客户群体。

每个客户群构成一个独立的子市场。

我们需要分析不同细分市场的明显需求差异。

除了看不同细分市场的需求外，我们还需要看整体和各个细分市场的竞争格局。

整体和分段线上的玩家/竞争参与者有哪些？目前的竞争状况如何？在你想进入的子市场中你的竞争优势是什么？大制造商/领导者现在不进入的原因是什么？利基市场选择通过市场细分分析，你可能会发现在一个小市场中，客户的需求没有得到很好的满足。

这就是创业者的机会。

创业者正在市场的夹缝中寻找出路。

这是一场边缘革命。

这时就需要计算市场容量和规模，判断市场所处的阶段，并进行竞争分析。

市场规模：从商业角度来看，细分市场的规模为：市场规模=用户数*产品单价。

用户数量会看潜在市场总量、市场细分或者客户分层后的客户数量。

我们也会参考同类行业的渗透率。

我们还会估算行业竞争下的市场份额，最终得出市场规模。

市场阶段分析：市场阶段对应产品市场生命周期（导入期、成长期、成熟期、衰退期）。

不同时期客户对产品的了解、用户增长、市场清晰度、竞争强度各有特点。

。

创业者应根据不同阶段制定经营策略。

竞争分析：与目标市场的竞争对手相比，彼此的优势和劣势是什么？机遇和挑战是什么？如果存在比较/领先优势，它是什么？如何量化？如果存在劣势，你将如何赶上/拉平它？有哪些策略、步骤和计划？对于创业者来说，你身边的投资人、FA、或者合作伙伴都希望你有远大的理想，带领公司远航，在新大陆发现大金矿。

但就实际业务发展而言，尤其是SaaS，需要长远主义，我们希望创业者的梦想要大，但实施要小。

不要想着先把长江的波浪推平，而是严谨务实地从目标市场出发，找到切入点，完成对商业假设的验证。

02、找到切入点就是明确客户价值。

客户价值创业者选择了轨道，接下来我们需要找到切入点。

出发点是明确回答客户价值的问题。

具体包括：客户是谁？我为他提供什么产品和服务？为什么是我？或者换句话说，我要为什么类型的客户群解决什么问题？我的解决方案是什么？客户的预期利益是什么？我的竞争优势是什么？客户画像客户画像是一个逐渐聚焦的过程。

即使锁定了目标市场，仍然可以细分目标市场的潜在客户。

不同客户群体的情况是不同的，比如公司性质、发展阶段、痛点强度、产品心态等。

、支付能力等。

客户画像越聚焦，客户价值越清晰，市场切入点越精准。

初创公司的资源是有限的，所以在早期的业务进入过程中，基于0-1的目的，必须通过阶段性的审核来做出选择。

客户想为所欲为，但最终什么都做不好。

客户不会理解结果，公司不会有任何积累。

客户需求客户需求是一个探索的过程。

只有走遍足够广阔的市场，与足够多的客户交谈，进行足够多的尝试，才能得到客户对你产品需求想法的验证。

一旦你对市场和客户有了强烈的感知，你就能发现一些对市场有很强商业洞察力的客户。

他们对正在产生的新事物非常敏感，甚至有远见。

你需要多和他们交流，这会给你带来灵感。

对于企业客户的需求，记得要消除痒点，找到痛点。

只有当痛点足够痛的时候，客户才会愿意花钱去解决。

这种需求就是所谓的刚性需求，可以形成长期服务。

一旦最小可行产品有了客户档案和客户痛点，接下来要考虑的是 MVP。

设定明确的时间段，编写产品开发文档，做技术开发/测试，寻找目标种子用户等，有条不紊地开展工作。

，这里提醒大家，做SaaS业务，创业者一定要站在业务整体的角度来看待0-1标准，需要在什么层面完成验证。

这是一个全面、协调的过程。

如果创业者有行业知识和积累，那么切割精度就会高，速度就会快。

如果创业者是这个行业的新进入者，那么他必须摸着石头过河，根据假设并根据市场的声音和反馈不断调整重点和方向。

这时，创业者应该保持清醒和克制，把握前进的节奏，避免做出违背发展规律的进步。

03. 验证时一定要按步骤进行。

种子用户的选择必须有效，以避免模型失真。

选择目标种子客户并有效测试想法。

大家在选择种子客户时，通常都是从身边的资源入手。

这是可以理解的，可以提高效率，实现冷启动。

但前提是大部分都要满足客户画像，最好是有刚需的客户。

这样他们就可以在使用过程中反馈有价值的问题并测试你的想法。

否则，无论是销售角度的获客渠道、转化率、产品使用情况以及客户角度的问题，还是最终的各种关键财务指标数据，得到的模型失真都会比较大。

最终，扭曲的模型和低效率的验证将为后续业务发展埋下重大隐患。

SaaS行业看重可扩展性，因此早期验证需要一定数量的客户，而不仅仅是种子客户来运行初始验证。

完成种子客户阶段之后，就是纯商业、纯市场开发了。

如何针对目标市场的目标客户建立有效的策略，将考验创始团队或销售一号的能力。

这背后是战略与执行的结合。

你需要思考：如何真正撕开业务，用刀刺进去，看到血，让团队闻到血的味道，大家一起冲上去。

否则，如果刀刺入木头或石板，长时间无法攻击，时间一长，大家都会疲惫不堪。

创业项目需要短期、快速的反馈、低成本的试错。

当一定数量的客户进来，销售模式环节打开后，你必须清醒地认识到当前的流程是迭代产品、打磨服务、实现客户价值。

因此，我们不只是做销售，而是通过实施和客户服务不断获得反馈。

通过获得的反馈，我们不断迭代和改进产品。

反馈路径越短、越快，产品试错的成本就越低。

从事销售和客户成功工作的人，必须向客户推销我们的服务，同时带回客户的意见和使用中的问题。

搞产品、搞技术的人，要走出办公室，到市场去，走近客户，为客户解决问题。

问题。

这就需要在公司内部形成推动文化和理念落地的组织机制。

** 做困难但正确的事情，了解并实现客户价值 ** 当 SaaS 客户登录时，这仅仅是开始。

最终考验的是客户是否续约，能否实现产品与市场的匹配（PMF）。

因此，我们必须打好基础，树立标杆。

即理解并实现客户价值。

有很多东西一开始听起来不错、看起来不错、很好吃，但第二天却引起腹泻。

那么，我们的产品被客户使用了吗？没用过，为什么呢？客户使用后，用得好吗？如果用得不好，为什么呢？如果效果良好，是否满足了客户的期望？为什么没有发生？如果客户的期望得以实现，客户是否愿意追加购买或提前续订？你为什么不想呢？对于上述所有问题，您对每个链接的解决方案是什么？ “细节决定成败。

”把握这个过程，就是从经营意识上落实公司的管理水平。

这是一个从工具使用到使用良好交付投资回报率到更新的过程。

作为创业者，你可能要权衡背后的成本、收益、长短期利益。

但这是一件困难而正确的事情。

这并不难。

你想让我们做什么？这并不难。

为什么我们要抓住机遇？时刻关注竞争，不断打造自己的竞争力。

永远记住你为何而为，要注重竞争。

对手的数据、策略、结果。

从投资者、商业伙伴的采访以及行业创业者交流中获取信息。

SaaS赛道将会出现多种并存的情况，因此需要建立基础，构筑护城河，不断打造自身的竞争力，逐步成为行业领先者。

选择赛道、找到切入点、验证，这就是创业者从市场分析、提出假设、到业务验证的一般流程。

在中国的创业环境中，决策往往是自上而下的，因此CEO和创始人团队必须对需求变化的敏感度决定对市场的把握和公司的命运。

创业是一种修行，从星辰大海到脚踏实地。

它是极端理想主义和极端现实主义的结合体，因为没有理想主义，只追求眼前的利益，就没有明天。

如果没有现实主义和持续的梦想，公司就不会赚钱，也无法生存到今天。

因此，SaaS的长远主义是理想主义与现实主义的结合。

最后，一家成功的公司是一家将看似矛盾的事物有机结合在一起的公司！接下来，我们通过阿里巴巴铁军案例来了解阿里巴巴当时所做的市场分析、假设和验证，以及背后的商业思维。

整体市场分析中国出口市场整体面临三大机遇：世界贸易格局、中国外贸格局、外贸营销渠道三大变化。

世界贸易格局的变化今年12月，经过15年的漫长谈判，中国正式成为世贸组织成员。

中国加入世贸组织，更大程度地参与全球化进程，更全面地融入世界经济体系。

如今，中国货物贸易额已从世界第六跃升至第一，成为名副其实的世界工厂。

中国的GDP也从世界第八跃升至世界第二。

中国对外贸易格局的变化。

中国加入世贸组织之前，对外贸易管理制度是严格的市场准入和排他制度。

更多大型国有贸易公司作为市场主体参与国际贸易。

中国加入世贸组织后，出口权放开，民营中小企业申请了外贸经营自主权，直接接受海外买家的订单。

这彻底为民营企业直接走向世界打开了大门。

2018年，民营企业进出口额达到21.4万亿元，占比首次超过一半。

出口营销渠道的变化互联网的技术革命改变了人类生活的方方面面。

在商业领域，电子商务改变了外贸营销渠道模式。

从传统参加专业商品展会（国内广交会和各类境外专业展会）到足不出户通过电子商务促进交易。

当年发生的非典疫情，由于出口企业无法参加海外展会，也大大加速了电子商务的普及应用。

市场细分分析公司在选择目标市场时走过了弯路和陷阱，最终锁定了经营策略和市场方针。

综上所述，我们从地理位置、企业类型、产值、行业产品四个维度对市场进行细分，区分不同客户群体的不同客户需求。

我们的目标市场选择最终是这四个维度的交集。

观点。

首先，基于地理位置，我们选择以沿海五省一市（广东、福建、浙江、江苏、山东、上海）为重点，放弃国内80%的省级市场。

前期我们选择在沿海省市做深做透，不断下沉直到在县级市设立办事处，在内陆省份也没有设立分公司。

直到今年10月，中西部市场开发才正式启动。

背后是对外向型产业结构的判断，背后是客户密度与销售效率的匹配。

其次，根据企业类型维度，选择制造企业/工厂作为主要客户。

工厂长期依赖贸易公司承接订单，投资大、利润薄，对客户没有控制权。

他们有摆脱依赖、实现自主发展的雄心。

我们的产品对他们来说是雪中送炭。

进出口/贸易公司是二级客户。

贸易公司具有较强的业务拓展能力和大量的采购商积累。

他们的缺点是供应链。

我们对他们来说是锦上添花。

选择的背后是客户的痛点以及该产品是否是迫切需要的。

第三，根据产值规模，选择中小企业。

中小企业规模虽小，但数量众多。

还有数百万/千万的中小企业，各方面能力较弱，但发展意愿强烈，愿意尝试各种新渠道。

相比之下，产值5000万、1亿以上的大企业，营销渠道畅通，不缺工厂订单。

他们是那种生活富裕、很少挨饿的人。

背后是客户痛点和畅通的销售环节（KP触达、转化效率）。

四是按行业产品划分，选择出口增速较好的行业和产品功能特征变化较多的产品。

在我国外贸井喷发展过程中，海外终端消费者需求的变化促进了海外采购商的采购需求。

变化，进取的中小企业不断满足和迎合产品需求的快速变化，而这已经成为电子商务相对于贸易展览会的一个明显优势，即它可以让海外买家找到新的供应商和及时了解新产品的需求，从而帮助买家快速响应市场。

竞争格局分析首先，我们将主要竞争对手视为传统外贸渠道，即线下专业展会。