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06-18
2月25日，娃哈哈创始人宗庆后去世，享年79岁。
他给女儿宗馥莉留下了一个年销售额过亿的饮料帝国——81个生产基地、子公司，近3万家员工，还有很多问题需要解决。
从“法律原则”来看，宗馥莉已经接近完成他的接班人了。
自2015年回国加入公司以来，她曾在娃哈哈系统内外担任过多个职位。
年底，她开始担任集团首席执行官，总经理成为二把手。
随着父亲的去世，宗馥莉自然成为新的掌门人。
另一方面，娃哈哈的股权结构相对集中，这也有利于宗馥莉掌控全局。
天眼查数据显示，杭州上城区文化商旅投资控股集团有限公司持有娃哈哈集团46%的股份，为第一大股东。
其背后是杭州市上城区国有资产监督管理委员会；宗庆后本人持有29.4%的股份，其余24.6%的股份。
由娃哈哈员工持股平台持有。
作为宗庆后的独生女，宗馥莉有机会继承父亲持有的29.4%的股份。
考虑到企业员工持股平台通常不参与企业战略决策，且国有背景股东此前已有退出意向，宗馥莉对股权的控制力毋庸置疑。
但接手后，42岁的宗馥莉将面临三个问题。
第一个难题：我们是否应该继续推动娃哈哈上市？ 宗庆后曾试图与资本市场保持距离，早年确立了“四不”原则——不举债、不发债、不借贷、不上市。
不过，随着形势的变化，宗庆后的态度也变得有些放松。
在2016年公司成立30周年庆典上，他表示，如果上市能够加速公司发展，他“会在适当的时候考虑”。
宗馥莉对于上市更加持开放态度。
在她看来，“任何企业的重大发展都是通过资本手段来运作的”。
未来，只有与资本市场接轨，才能走得更远。
但问题是娃哈哈大家已经习惯了非上市公司家族式的企业文化和回报方式。
如果转型为考核严格、数据透明的上市公司，员工和管理层可能无法获得更高的回报，宗氏家族对公司的控制力也将被削弱。
如何回收分散在数万名员工中的股份也充满挑战。
第二个问题：是否应该引进外部人才？ 宗庆后给娃哈哈留下了一批“为国家做出巨大贡献”的老总和数以千计被“联销体”机制深深束缚的经销商。
这些“老人”多年来一直协助宗氏父女，堪称娃哈哈稳定发展的基石。
但他们在80、90年代的商业环境中得到了锻炼，对移动互联网时代的感知和敏感度不如年轻一代。
也更多地依赖于宗庆后对方丘的斥责，这在一定程度上限制了整个娃哈哈的创新能力。
刚刚接手方向盘的宗馥莉固然需要“老人”的信任和支持，但他也需要以更大力度推动变革。
与从“老人”身上挖掘潜力相比，引进外部人才会帮助她更高效地实现目标，但也可能会导致公司人的动摇。
最后一个难题：您是否正在考虑出售公司？ 自2018年进入市场以来，娃哈哈近十年经营业绩跌宕起伏，年销售额徘徊在亿左右，增长瓶颈日益明显。
宗氏父女开了很多“药方”，包括推出大量新品、年轻化高端品牌、跨界经营等，但收效甚微。
时至今日，娃哈哈的主要产品仍然是多年前推出的纯净水、AD钙奶、营养快线等。
宗馥莉接管公司后，将公司出售给第三方并不是一个不可想象的选择。
毕竟娃哈哈创业时，曾花光全部财富吞并杭州罐头厂。
但对于刚刚掌权的宗馥莉来说，做出这个令人震惊的决定无疑需要巨大的勇气和合适的时机。
是否加快娃哈哈上市，是宗馥莉面临的首要问题。
饮料行业早已成熟，商业模式清晰，市场前景明朗。
因此，行业龙头一直是资本市场的宠儿。
近十几年来，国内领先的饮料企业纷纷进入资本市场，包括农夫山泉、康师傅等；奈雪的茶、喜茶、蜜雪冰城、茶百岛等新茶饮品牌也已上市，或正在积极推动IPO。
其中，最受瞩目的上市公司无疑是娃哈哈的本土竞争对手农夫山泉。
农夫山泉创始人钟睒睒原本是娃哈哈的代理商。
他于2001年开始创业，并最终成为行业霸主。
2017年，农夫山泉在香港联交所上市，首日收盘市值1亿港元，市值高达1亿港元。
钟睒睒成为中国新首富。
但事实上，农夫山泉近年来的销量一直低于娃哈哈。
这也意味着娃哈哈若登陆股市，其市值很可能超越农夫山泉，成为“饮料股之王”。
上市、成为公众公司是企业走向高治理水平的关键一步。
上市可以给企业带来更丰富的资金来源，也将倒逼企业梳理和构建更规范的股权结构和治理体系，吸引更多的优秀人才，为股东带来更丰厚的回报，从而实现基业长青。
。
曾就读于美国知名商学院的宗馥莉自然明白上市的诸多好处。
但具体到娃哈哈，她需要仔细考虑上市是否是唯一选择、何时上市、如何上市。
从股权结构来看，娃哈哈的股份主要分散在宗氏家族、国有股东和员工持股平台三个主体中。
其中，最有可能阻碍上市的就是涉及数万中小股东的员工持股平台。
娃哈哈今年起实施员工持股计划，截至目前股东人数已超过1.5万人。
但根据国内相关规定，拟上市公司申请上市时，员工持股计划需要进行股东穿透处理，穿透后的最终股东人数不得超过1人。
持股员工从15000人减少到不足1人，难度极大。
此外，持有娃哈哈股份的员工大多是公司的骨干力量。
在享受了多年丰厚的分红后，他们可能不愿意放弃自己的股权。
此外，公司上市后，公司分红方案需要经过董事会等机构更为严格的审核，中小股东的分红可能会出现波动，甚至根本不派发。
这也可能会增加老员工的担忧。
另一方面，从以往的经验来看，宗馥莉本人并不是资本运作的高手。
与父亲相比，宗馥莉对娃哈哈上市的态度更为积极。
他曾公开表示，想看看“资本意味着能给我们带来什么”。
2016年，宗馥莉曾试图以5亿元收购上市公司中国糖果。
消息传出后，外界将其视为娃哈哈借壳上市的征兆，但遭到后者否认。
然而，随着中国糖果股价的飙升，宗馥莉的收购计划最终被搁置。
当时有媒体认为，宗馥莉涉嫌被中国糖果大股东“坑蒙拐骗”，趁机高价套现。
这次收购的失败，反映出宗馥莉在资本市场暗流中缺乏经验。
如果推动娃哈哈IPO，宗馥莉和管理层将面临更多隐患，最终成功落地难度也会大得多。
除了上市计划何去何从，宗馥莉还需要考虑是否引进更多的外部人才。
自2008年宗馥莉进入娃哈哈以来，宗庆后就把她安排在多个关键岗位上，积累经验，为未来的接班积累能力、经验和人气。
年底，宗馥莉成为娃哈哈集团的副董事长、总经理，成为二把手。
但显然，宗馥莉在娃哈哈的号召力仍难以与宗庆后相比。
作为创始人，宗庆后无疑是娃哈哈帝国的脊梁和精神。
在公司最辉煌的岁月里，赚得盆满钵满的经销商竟然在年会上高呼“娃哈哈万岁！宗总万岁！”与宗庆后共事多年的管理层，也愿意充当宗庆后的棋子，执行老板的每一个命令。
操作说明。
娃哈哈的“老人们”可以喊孔山万岁，但对宗馥莉却未必有同样的信任。
36氪此前曾在报道中表示，娃哈哈内部员工更多地将宗馥莉视为“老板的女儿”，而不是“二老板”。
也就是说，宗馥莉的权威来自于宗庆后，而不是她自己。
造成这种情况的原因有很多。
作为“二代创始人”，宗馥莉并没有真正参与过娃哈哈发展史上的几场关键战役——创立品牌、整合国营工厂、全国扩张、“达娃”之争等。
当她从美国留学回来并加入公司时，娃哈哈帝国的基石已经建成。
顶级产品持续畅销，联合销售机构运行顺利，公司业务蒸蒸日上。
没有太多的空间可以让她施展才华。
多年后，宗馥莉进入娃哈哈管理层，负责品牌公关等部门；三年后，他接替总经理，成为公司二号人物。
这一阶段，娃哈哈面临着品牌和产品老化、销售不振、联合营销机构效率下降、新竞争对手出现等挑战。
宗馥莉还顺势推出一系列新项目，包括Kellyone新品牌、IP联名产品、自建电商平台等，甚至扩展到童装、日化等领域。
但时至今日，宗馥莉的大部分测试都没有成功，未能支撑集团新的增长曲线。
娃哈哈仍然要靠老产品称霸世界。
宗馥莉缺乏令人信服的表现，打过硬仗的老将和经销商很难将对宗庆后的信任转移到这位年轻的少帅身上。
另一个深层原因是，与宗庆后相比，宗馥莉的球队管理风格有很大不同：他的父亲更“中国化”，强调友谊、温暖、线条粗犷，就像一个大家庭的一家之主；他的父亲更“中国化”，强调友谊、温暖、粗犷，像一个大家庭的一家之主；他的女儿比较“西方”，强调制度，更注重考核，杀伐果断、狠辣，看上去更像一个职业经理人。
这或许也会拉大她与“老人”之间潜在的差距。
一个众所周知的例子是，宗馥莉曾经因为员工未能完成工作任务而直接解雇他们。
但宗庆后得知此事后，悄悄地邀请了一些优秀的员工回到集团。
2017年接受采访时，当时尚未担任娃哈哈集团管理层职务的宗馥莉在谈到集团转型时，曾发出令人震惊的言论：“从我的角度来看，我认为内部需要清理，还有人员和市场结构，然后整个理念需要重新调整。
”在宗庆后看来，一个拥有多个分支机构、三万员工的庞大企业的转型，只能通过慢慢的改进和进步来实现。
近年来，随着年龄的增长、担任的职务增多，宗馥莉在做事方面也变得更加拘束。
但宗馥莉肩负着带领娃哈哈突破天花板的使命，势必要下猛药，部分放弃宗庆后留下的“遗产”——无论是人，还是人。
在新浪访谈节目中，宗馥莉曾谈到自己的管理风格：用职业经理人来管理公司，让团队自己发现问题、解决问题，而不是等待老板给出解决方案。
认为这与她父亲的管理风格完全不同，会让别人很不舒服，但这是“公司正常运作方式”，在人们还没有希望的情况下，宗馥莉接手后的合理选择是：从外部引进更多优秀人才。
公司，让能适应自己风格的“新人”接班，逐步取代宗庆后时代的“旧人”。
事实上，创始人离开后，“第二代”接任，大都会对公司管理层进行了清洗，提拔和空降了优秀人才，并组建了新的权力团队。
这是“创二代”打破旧格局的必然之举，也是企业新陈代谢、走向新生命的必然之举。
但与此同时，剧烈的人事变动势必会挤压“老人”的生存空间，甚至危及公司的稳定。
面对上一个时代的功勋老将，宗馥莉要想在保持业务连续性的同时顺利完成新老组织人员的更替，面临着诸多挑战。
如果经过一段时间的尝试，宗馥莉还无法解决娃哈哈的各种问题，那么她不妨考虑一个替代方案：卖掉公司，白手起家。
而这或许是宗馥莉面临的最后一个问题。
今年以来娃哈哈的增长逐渐放缓甚至停滞。
宗庆后很早就意识到了这个问题，进行了一系列多元化经营的尝试，也对传统的经营方式进行了重大调整。
除了推出一系列新饮品外，娃哈哈还一度涉足线下商场、酒类、童装、日化等领域，甚至部署了智能机器人。
宗庆后本人也在尝试新事物。
今年10月，他亲自主播带货推动娃哈哈电商业务发展。
当年7月，76岁的他获得基金资格证书，创立娃哈哈创投。
遗憾的是，直至去世，宗庆后也没能真正激活娃哈哈的势头。
娃哈哈无论纵向深挖，还是横向扩张，总是噪音大、雨点小。
兜兜转转，还是回到了以前卖饮料的方式，主打产品还是多年前的产品。
这期间，宗馥莉也不断尝试。
多年后，她的重心逐渐转向娃哈哈集团，试图推动品牌的年轻化和多元化，甚至不惜更换与她合作多年的代言人王力宏。
从2002年开始，宗馥莉作为球队的总经理，加速了变革。
苏打水、运动饮料等新产品大量上市。
IP联名、跨界营销等方式也开始流行。
但到目前为止，这些努力并没有取得成果，很多项目，比如娃哈哈奶茶店，都已经结束了。
就连宗庆后也曾坦言，女儿的营销很热闹，但没有体现在销量上。
成为新掌门人后，宗馥莉最重要的责任其实不再是尝试新业务、新打法，而是为整个集团定下方向。
近两三年来，娃哈哈的销量略有回升，突破了亿大关，但距离第一期的过亿还有很大差距。
宗庆后十年前提出的千亿目标仍然只是一个梦想。
由于集团仍无法找到突破口，整体出售也并非不可想象。
尽管营收增速放缓，娃哈哈仍然是绝佳的投资标的，拥有饮料行业领先的研发、生产、销售能力，以及影响几代人的品牌力。
它缺乏的是突破旧增长模式的勇气和机会，而这可以通过引入新的大股东和管理层来实现。
就像娃哈哈合并杭州罐头厂时一样，如今的娃哈哈也能做出看似激进实则合理的战略选择，这或许才是宗馥莉真正需要考虑的问题。
财经作家吴晓波认为，较为成功的家族企业传承往往发生在两种情况：一是行业不断发展壮大，经过长期观察和经验，第二代继第一代之后自然接班；另一种是当第二代独立创业时，做增量实验，积累经验和资历，在适当的时候完成对父辈事业的传承。
宗馥莉拥有独立创办和经营宏盛饮料集团的经历，也曾在娃哈哈集团工作多年。
他似乎是一个理想的继任者。
但正如她自己所说，娃哈哈减去宗庆后就“等于零”。
如果宗馥莉能够带领公司走上一条新的道路，那就太好了；如果没有，卖掉公司，冷静地“归零”，也是最大程度保留父辈遗产的另一种选择。
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