联明股份拟以5.82亿元收购联明包装100%股权
06-18
世纪之交，迪卡侬计划在上海开设中国第一家门店时，首先在选址上遇到了瓶颈。
本来，迪卡侬在全球开店遵循的是套路：开设面积为平方米的大型门店，方便消费者带家人一起大额采购。
但在上海，它苦苦寻找许久，最终只能无奈地在欠发达的花木地区开了一家平米店。
当时的热闹属于别人：数千名买家在北京东方新世界彻夜排队购买耐克“1st Game”；李宁营收首次突破10亿，并为次年上市做准备。
没有出现在央视，意味着当时的迪卡侬在国人心中只能算是一个无名之辈。
如果你挑市场上任何一个国产品牌，它的受众知名度都会比迪卡侬更高。
但20年后，这些运动品牌集体再也笑不出来了。
耐克、阿迪达斯深陷百亿库存无法自拔；李宁在战略上犹豫不决，时尚和体育都失败了。
近两年，在整个行业陷入深度库存危机、大众运动品牌集体陷入停滞的情况下，当初并不乐观的迪卡侬却毫不费力地获胜：延续了稳健增长的势头，全球营收去年达到1亿欧元。
上涨11%，净利润9.23亿。
更难得的是，在消费者争相拿放大镜审视产品质感的当下，迪卡侬却获得了几乎一致的好评：人们称其为“穷人的天堂”，名副其实麦当劳；前几年被诟病为“直男天堂”的它，突然成为小红书博主OOTD的核心单品，频频与始祖鸟同场景出现。
默默无闻20年后，迪卡侬为何突然翻身？Costco在体育界迪卡侬诞生的那一年，法国运动潮流刚刚开始席卷街头，十分之四的人热衷于运动[1]，其销售网络以运动品牌代理店为主，遍布全国；国内，成功把阿迪达斯打造成中国的热门单品，当时占据主流市场的渠道商是Intersport，相比之下，迪卡侬只是一个初出茅庐的小弟。
迪卡侬的创始人米歇尔·雷莱克（Michel Relec），他的表弟是欧尚超市的创始人，因此，当米歇尔打算押注运动潮流做小本生意时，他的第一个想法就是复制家族经验，并将其运用起来。
快速崛起的体育用品行业经过验证的大卖场模式。
与Intersport在市中心开设小店并通过加盟模式快速扩张的策略不同，迪卡侬选择在郊区开设大型直营店。
这种方式在当时至少有两个好处：一是可以用更大的面积承载更多的品类，练级只是基本操作，也能与Intersport形成差异化；其次，它可以利用高营业额+规模，以比专卖店便宜的价格销售大运动品牌。
虽然理论模型很优秀，但在实际实施中变形的案例不胜枚举。
中选的迪卡侬凭借其相对的欧尚超市，已经完全掌握了这一模式。
为了利用欧尚的交通优势，迪卡侬在欧尚停车场开设了第一家门店。
开车去买东西的人络绎不绝，买了很多便宜的迪卡侬产品。
开盘首日，不少人宁愿低头坚持在低天花板下买入，并于当天卖出瑞郎[2]。
这个时候，迪卡侬宁愿少赚点钱，也要用低价来吸引粉丝。
人气是赚来的，但也打乱了品牌的价格体系，为灾难埋下了基础。
事实上，早在首家店开业前8天，知名“Icon”品牌就因零售价太低而拒绝向迪卡侬提供自行车[3]。
一个月后，阿迪达斯也停止向迪卡侬供货。
迪卡侬对世界来说还很新鲜，却激怒了富有的品牌。
原因很简单。
品牌与渠道之间通常存在博弈，话语权掌握在更强大的一方手中。
当时的迪卡侬显然不具备与大品牌竞争的能力。
看到货架空空如也，迪卡侬只好冒充体育俱乐部经理去购物，同时愤怒地提出起诉[3]。
最终，迪卡侬找到了Leleu工厂，生产了一批不同尺寸的金属灰色迪卡侬品牌自行车，以备不时之需；阿迪达斯等拒绝出售的品牌在次年冬天输掉了官司，迪卡侬将产品一一上架。
几年的稳步扩张[3]。
但美好的时光并没有持续多久。
2019年，曾拒绝迪卡侬的“标志”再次传来坏消息。
其委婉表示将减产，无法再满足迪卡侬的自行车订单。
米歇尔彻底生气了，说道：“我们将设计并创造我们自己的产品。
” [4] 同年，迪卡侬首款自产自行车“挑战者”上市。
当时，许多大型零售商开始销售自己的品牌，但距离高品质和低价格还很远。
迪卡侬的产品一开始并不太好，但其销售思路与华强北颇为相似：流行什么大品牌就模仿什么，价格总会低15-20%。
一旦生产，原始品牌将被下架[1]。
2008年，迪卡侬开始大力推进自主品牌战略。
每个品牌都属于一项运动，品质这个词开始频繁出现。
2016年，一款标价49.9美元的2S快开帐篷问世，真正让迪卡侬淡出了人们的视线。
仅一款产品就为其带来了累计近4亿欧元的收入，市场上出现了40多种仿制品[1]。
二十多年来一直抄袭优秀作品的迪卡侬终于等到了被抄袭的日子。
到了这一年，迪卡侬不再仅仅依靠品牌生存：自有品牌占其营业额的52%[1]。
它已经悄然从体育用品界的欧尚转型为Costco。
此时，Sam自有品牌Member's Mark刚刚诞生，而Costco自有品牌Kirkland的保健品还要等22年才能登陆中国大陆。
说到自有品牌，迪卡侬早就明白了，但它是如何做到的呢？ 性价比守则 在相当长的一段时间里，迪卡侬几乎没有做任何品牌广告，但这并不妨碍它成为营销大师。
对于迪卡侬来说，门店是吸引流量的唯一工具。
就像Costco通过免费试吃来增加持续时间和粘性一样，迪卡侬也预留了15%的店面面积供人们免费享受轮滑、射箭和健身等活动。
再加上丰厚的停车福利，自然就变成了穷迪士尼。
。
如果你不喜欢玩也没关系。
如果你放一些受欢迎的物品，有些人会满意地离开。
例如，12.9元的Quechua 10L背包直接让每个超市的结账人数增加了15000人[2]。
此外，迪卡侬还将海外宽松的退换货政策带到了中国。
今年以来，退换货不限时间、地点。
有的人甚至可以把裤子穿到胯部之后再换。
当消费者对各个品牌都同样缺乏认知的时候，强大的售后服务无疑能够最大程度地消除购买顾虑。
比如前面提到的12.9元的背包，就有10年质保。
当然，最重要的是它非常便宜。
价格如此低廉，甚至有品牌商认为迪卡侬介绍自己是为了衬托自己的品牌[3]。
而且，近年来有越来越便宜的趋势，2016年平均价格下降了68美分[2]。
对于便宜的技术活，抠门大师迪卡侬有话要说：首先，与耐克、阿迪达斯溢价卖品牌的生意不同，迪卡侬本质上是薄利多销，赚的是血汗钱。
这就决定了迪卡侬不能走耐克的轻资产路线，而可能更多地介入产业链：在研发设计、采购生产、物流仓储、渠道营销等诸多方面，迪卡侬只是更多地依赖生产端。
供应商，其他方面能建的话就建。
以中国四大物流中心为例，其规模相当于0.6个上海。
但随着工艺的简化和规模化生产，这些成本在后期会越来越薄。
总体而言，具有以下特点：（1）站点大部分位于郊区。
土地购买方式有自建和与开发商合作租赁两种方式。
长达20年的租期可以大大降低租赁成本。
（2）迪卡侬是仓库式店铺，可以节省大量的装修费用和仓库租金。
（3）使用RFID自动盘点机器人，盘点一米的商店仅需1.5小时，大大降低了人力成本[5]。
（4）迪卡侬在做阿迪达斯经销商后，发誓只做DTC，既杜绝中间商牟利，又免去了耐克库存卖不完的后顾之忧。
（5）十年前，迪卡侬中国媒体经理在接受媒体采访时透露，迪卡侬几乎不做任何广告，营销费用率不到1%[6]。
在过去的几年里，赞助活动和与团队的合作变得更加频繁。
相比之下，运动品牌的营销费用比例基本在30%起。
其次，迪卡侬虽然全球SKU多达0个，但效率仍然很高。
全年库存周转天数达到40.1天[7]，而同期安踏为58天。
面对复杂的供应链管理，迪卡侬的想法是做减法。
一方面利用驻扎在不同地区的生产办事处对供应商工厂进行监管，另一方面对供应商进行排名，以求生存，优胜劣汰。
近年来，其战略级供应商数量稳步增加，仅去年一年就减少了二级供应商数量44家，确保优质产能持续有效。
在这种性价比模式下，迪卡侬的净利润率仅为6.5%，远低于耐克的11.6%和李宁的17.6%。
但它依靠年销售12亿件产品的微薄利润，支撑了其9.1亿欧元的净利润，是李宁的1.65倍。
但问题是，一向以便宜着称的迪卡侬怎么今年突然火了呢？ 置换业务 过去几年可能是大众运动品牌最常感觉自己“不好”的几年。
曾经站在舞台中央的人物，都换上了新面孔：瑜伽的Lululemon、跑步的Salomon、滑雪的Descente、夹克的始祖鸟……强势如Nike，也面临着无尽细分的户外outlet。
无力反抗。
然而，既不属于大众品牌圈，又与高端品牌无关的迪卡侬却成为了最大的赢家。
事实上，这些高端品牌引领潮流后，未必能完全满足所有需求。
大量对价格不满意的消费者转身购买了迪卡侬。
比如今年，大量被始祖鸟高价吓跑的消费者，直接用迪卡侬元买断了MH夹克，这是始祖鸟的“替代品”。
就这样，迪卡侬承担了太多来自四面八方的替换需求：2019年瑜伽开始流行，迪卡侬及时推出了瑜伽品牌Kimjaly； 2019年露营开始流行，Q1推出的“新品”柴火炉超出了原定计划。
2017年销量；当年5月，露营品类产能预计达到2019年[8]。
除了户外潮流之外，一些奇怪的风也能让迪卡侬受益。
《五十度灰》发布后，其马术配件销量出现爆发式增长[9]。
但市场上品牌如此之多，迪卡侬为何要接手破天的财富呢？ 说到这里，迪卡侬不得不向其他品牌磕头。
一方面，大众运动品牌的主要品类是鞋服，其本身针对的是跑步、篮球、足球等日常运动，可以穿着轻便的服装进行。
近年来流行的露营、滑雪、飞盘等运动，往往都需要装备加持。
这正好击中了大众品牌的短板。
另一方面，大众品牌以鞋服占领消费者心智，反过来又受到刻板思维的制约。
比如Nike就很难绕过AJ。
即使一夜之间推出皮划艇，也没有人会买。
迪卡侬则不同。
是全品类置换业务。
它曾经拥有85个自有品牌（现为36个），涵盖80多个运动项目，每个品类又分为不同的价格带。
仅就自行车而言，就有0.9元至9.9元不等的价格选择，可以满足新手到高级玩家的需求。
由于牢牢占据同价位中的最高品质，迪卡侬的换机业务显得毫不费力：无论风向何方，总能获胜。
尾声 对于一个公司来说，最复杂、最明智的投资就是押注一个即将腾飞的时代。
更具体地说，只有在保守主义压倒一切、成本效益占上风的转折点上，才会有几年的时间窗口，让市场被不太有特色的品牌所主导。
这就是迪卡侬的力量所在。
2016年，迪卡侬通过上海莘庄的一??家工厂直销店，看到了中国市场巨大的消费潜力。
五年后，迪卡侬一获得外资独资批准，就在上海开设了第一家门店，并毅然将大中华区总部从香港迁往浦东。
回顾它的重要节点，你会发现它的每一次史诗般的飞跃都紧随时代的脉搏。
以前的法国如此，今天的中国也是如此。
有趣的是，今年 10 月，迪卡侬曾考虑以约 10 亿美元的估值出售其中国子公司的少数股权[10]。
迪卡侬似乎正计划兑现其在中国的高位，转而押注印度市场。
据《金融时报》报道，迪卡侬承诺未来5年在印度的零售、物流和制造业务投资1亿欧元。
近年来，印度体育产业迅速崛起。
本财年，迪卡侬在印度的销售额增长了37%，达到15亿卢比（约合人民币34亿元）。
也许很快，下一个法国奇迹就会再次诞生。
参考文献[1]迪卡侬与2秒帐篷：从折扣到创新(-)，国际体育史杂志[2]你学不到迪卡侬，也不值得学它，半途而废Buddha [3] L'histoire de la marque Decathlon,e-marketing.fr [4]埃塞俄比亚制造：迪卡侬的合作伙伴模式、Dorothée Baumann-Pauly、Lorenzo Massa 和 Natasja Sheriff [5]如何将 80 多种运动带到中国用户？看迪卡侬如何打造“人货市场”，揽雄体育[6]【案例】迪卡侬口碑营销揭秘，成功营销[7]某大型零售店的市场趋势：迪卡侬意大利、Antonella Baccarin [8]中国露营市场研究报告：装备产业链、营地服务和繁荣背后的商机，兰雄体育[9]迪卡侬索梅茨，LesEchos[10]迪卡侬以10亿美元出售少数股权中国业务，彭博社[此]文章由投资社区合作伙伴微信公众号赞助：有多个DataVision授权发布。
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