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06-18
绩效反馈并不是一件容易的事情。
收到反馈的人会因为收到负面反馈而焦虑，而负责审核的管理者则需要在鼓励和批评之间找到微妙的平衡。
为了让绩效反馈更有价值、更有意义，我们为您整理了8条建议，帮助您构建*框架。
01 从规划开始。
员工并不是唯一为如何准备自己的绩效反馈而苦苦挣扎的人。
管理者在为下属安排反馈时常常不知道从哪里开始。
您可以尝试下面的模板来计划您的下一次对话。
成就 列出对方在此期间取得的成果。
你可以参考他们的自我评价、同伴反馈以及你在过去一年里写的关于对方的评论。
这里列出的每一项都应该是重要且有意义的——例如实现的团队目标、及时交付等，而不是召开的会议或参加的研讨会。
同时，这部分还可以包括从同事那里收集的一些积极反馈。
“增长” 大多数绩效评估过于关注“增长”。
但事实上，如果对方能够更好地利用自己原有的优势，而不是只注重改善自己的弱点，那么他们对球队的影响也会同样重要。
在对话中，您可以通过列出他们最大的能力以及如何进一步发展这种能力的示例来强调这一点。
上级的全面反馈 接下来，你需要给出全面的反馈，用4到6句话总结对方的表现。
您可以尝试使用一个简单的故事情节来描述他们取得的重大进展，然后用一两句话描述他们在那段时间的表现，最后对他们下一步需要关注的内容进行高级总结。
能力发展 确定下一阶段重点发展的 1 或 2 种能力。
你不需要太多——更少更好更重要，所以要小心。
在解释这些内容时，应包括以下因素： ? 简要理由。
清楚地阐明要发展的能力及其重要性。
? 反面例子。
包括同事的想法以及您能回忆起的任何相关实例（由于缺乏这方面的能力而导致）、投诉或团队会议上的讨论。
*日常生活中积累了这方面的相关案例和记录。
? 具体建议。
您还可以分享您的一些经验和建议，以帮助他们切实提高这项技能。
例如，列出一些可以显示结果的具体可执行的东西。
直接、吸引人、有建设性，并最终列出您可以在报告中采取的行动。
尽量充分利用自己原有的优势或者已经认识到的其他优势来促进新能力的提高。
? *例子。
不要低估你的下属，也不要满足于“不错”。
你不妨回想一下接下来的 6 到 12 个月，假设“如果他表现得异常出色，他会是什么样子”。
没有必要希望对方能够完全实现这些目标，但你也应该给他们想象的空间，用*案例来激发他们的想象力，并鼓励每个人都表现出超出正常能力的表现，做得更好。
02 拓宽视野，获得更全面的视角。
有时，当我们进行绩效反馈对话时，我们可能会关注一些相对短期的问题，但对话不能仅仅停留在表面。
为了开阔视野，进行更深入的讨论，我们可以将对话分为三类： ? 先谈谈过去——生活故事。
第一种对话是努力了解员工的动机和价值观——驱动他们的因素。
你应该关注他们的重大人生决定和变化，包括他们喜欢什么运动、有什么爱好、学习的专业兴趣以及从事过什么工作。
他们为什么做出这些选择？这些选择如何塑造了他们的工作偏好并造就了他们呢？ ? 谈论未来——梦想。
第二种对话是当你通过提问来进一步了解对方对自己职业的理解*时——你想成为一个什么样的人？ 有些人可能觉得年轻员工不知道自己真正想要什么，而另一些人可能认为在职业生涯早期谈论这一点还为时过早。
但这不应该成为不谈论它的理由。
在这个阶段，没有什么是一成不变的。
? 立即计划——职业行动计划。
通过对过去和未来的深入了解，您现在可以开始制定符合他们利益的深思熟虑的行动计划，确定每项行动的时间表以及谁将对这些行动负责，这样您就更有可能看到更可靠的结果。
。
回顾过去，展望未来，我们应该关注的是如何走好前面的路，朝着我们的目标前进。
过去和未来是现在的指南。
虽然这些问题可能超出你对绩效反馈的最初想象，但这样做是值得的——提前花时间了解下属的中长期职业目标，不仅有助于找到更适合他们成长的项目，而且使您能够做得更好。
做好更好的准备并提供更好、及时的反馈，以帮助他们的职业发展。
03 在高绩效员工身上投入更多时间 当绩效反馈工作量巨大时（尤其是团队规模较大时），管理者很可能不会太关心高绩效员工。
毕竟，他们已经做得很好了。
但事实上，这种做法完全是本末倒置。
你想把大部分时间花在那些推动事情向前发展的人身上——那些表现最好、最有潜力为公司带来改变的人。
作为管理者，你要做的就是让每个人都发挥出最好的一面。
因此，当某人做得非常好时，你谈话的焦点应该变成“怎样才能做得更好？” 这不仅适用于处理绩效反馈，也适用于日常工作。
您应该继续为高绩效员工设定更大的目标和挑战，即使他们可能会失败。
只有这样，他们才能快速成长，发挥更大作用。
这并不难，你甚至可以简单地提出你的期望，他们就会知道要努力做什么。
04 尽可能直率、坦诚 有些人可能会采用“先表扬后批评”的方法，以便让下属更容易接受负面评价。
但正确的做法应该是：首先，确保对方相信你给出负面反馈是出于善意。
这对于减轻对方“战斗或逃跑”的本能反应非常有帮助。
其次，尽可能直接、坦诚地表达自己的想法：“我非常希望你能成功，但如果你想成功，你需要明白以下几点。
你所做的事情不但不利于你的成长，甚至会影响你的成长。
”对你的成长有害。
”可能会导致破坏性的结果。
”最后，在与对方进行更深入的讨论后，你可以说：“我相信这些东西将帮助你学习和成长，我将永远为你提供帮助。
支持”结束对话。
05 区分“人际反馈”与“绩效反馈” 在绩效反馈中，最重要的是要认识到人际反馈与绩效反馈的区别。
你能区分“我宁愿......”（这是礼貌的期望）和“你不妨尝试......”（这是建议）吗？ 对于人际反馈和绩效反馈，可以通过两个简单的公式来识别。
?人际反馈：当你做行为A时，我会感觉B，因为我们遵循C型认知，而我更喜欢D型行为。
——特定行为、特定情绪、特定认知、特定替代行为。
?绩效反馈：当你做行为A时，会导致结果B，因为事情的逻辑是C，你不妨尝试行为D——具体行为、具体结果、具体逻辑、具体建议。
在人际反馈中，你设定了对方需要做出改变的期望；在绩效反馈中，你解释情况并提供建议，而不是告诉对方必须做什么。
绩效反馈本质上也是辅导。
如果我告诉你必须以某种方式做某事，那么我只能让你对过程负责，而不是对结果负责。
06 回顾与展望 对于想要对下属在特定项目上的表现进行深入研究和反馈的管理者来说，以下内容值得添加到您的工具列表中： 回顾： ? 您喜欢该项目的哪些方面？什么感觉好？ ? 您对该项目有何不满？什么感觉不好？ ? 您学到的最重要的事情是什么？ ? 您愿意多做还是少做此类工作？ ? 下次你想采取哪些不同的做法？ 展望： ? 接下来的挑战是什么？ ? 您想要完成的下一个大事或职业目标是什么？ ? 您下一步想从事什么类型的工作（现有的公司项目或未来可能的项目）？ 07 使用框架使对话更清晰 提供反馈并不容易，因为它实际上是三件事的组合 - 发生了什么、为什么重要以及如何处理。
清晰的反馈通常具有以下特征： ? 呈现客观事实。
? 说明该行为的影响。
? 明确的行为准则。
上述框架为受访者提供了在每个步骤中进一步阐述的机会。
这种良性的对话模式能够真正促进对方行为的改变。
此外，您可以通过以下方式在绩效评估中构建反馈： ? 该人想要开始做什么？ ? TA 不能再做什么？ ? 哪些方面他做得很好，应该继续做？ 08 反思并回顾你收到的反馈 当面对反馈时，人们常常有立即回应的冲动，但你必须抵制这种冲动。
此外，你应该留出时间反思，评估你是否同意反馈，并在情绪过去后与反馈者分享你的反思——不仅可以让你看到问题出现在哪里，也可以让反馈者知道你的想法。
让对方能够看到你的努力。
即使您不同意，这也可能是改善您与他人的关系或沟通方式的机会。
问问自己： ? 此反馈的真实情况是什么？ ? 我见过其他人犯过这个错误吗？ ? 具体而言，我不同意这个观点的哪些方面？我能用语言表达清楚吗？ 对于管理者来说，回应反馈也可以以书面形式进行。
在公司成立初期，一家初创公司的创始人会要求团队成员互相评估绩效，收集15到20人的反馈，整理出一些共性的方面，命名为“bug”报告，并对问题做出回应。
以书面形式反馈。
并始终包括以下三个部分： ? 我从反馈中听到的内容 ? 我明年要解决的问题 ? 我不会解决的问题 最后一项至关重要，如果您不打算解决修复它的“错误”，解释原因也很重要。
创始人最终将在内部平台上的博客文章中写下他的反馈，其中将陈述各种不会公开讨论的事情。
这样，有精力、有兴趣阅读这些文章的同事就可以了解诸如“为什么要为公司做出具体决策”之类的内容。
为了让反馈真实有效，创始人也会将这份反馈报告分享给所有员工，以及相应的解决方案和时间安排。
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