天津滨海高新区成立生物医药子基金
06-17
大家好，我是浩哥。
近年来，To C创业的红利消失了，很多人开始关注To B。
特别是很多从业者从互联网的C端业务转向了To B。
这里我总结了To B创业最常见的9个致命错误，希望能帮助大家在创业路上少走弯路。
销售To B产品只是开始，售后服务≠客户的成功。
我要强调的第一类错误是，To B获客并不容易。
企业一定不能像To C业务那样以简单的售后服务形式来处理To B业务。
To C业务就是卖东西，消费者收到货。
或者将APP上传到应用市场，用户下载安装后再使用，从而完成价值传递。
但对于To B来说却并非如此，销售产品只是一系列任务的开始。
产品价值的实现还有一个漫长的过程。
首先，您必须正确实施实施。
有时因为客户的知识有限或者IT水平有限，你必须一步步教他们如何使用。
对于SaaS产品来说，如果产品不用了，明年肯定就没有续费、留存了。
大家都知道B端获客周期长，获客成本高。
能否维护好客户关系，让客户在明年继续订阅产品，是业务发展成败的关键。
因此，为了让客户能够续订，除了专业的投放服务外，有一定规模的To B公司还会有一个叫做Customer Success的部门。
该部门负责客户保留和维护工作。
比如，一个产品售出后，作为客户成功部门，我肯定会观察用户是否使用该产品，并记录他们每天、每周、每月使用了多少次。
如果我发现一个客户平时每天登录5次，但最近3天只登录一次。
客户成功部门将立即了解客户发生了什么：他们是否遇到了一些挑战？我们的产品不够好用吗？或者说你们公司的业务有什么新的变化吗？客户成功部门必须尽快赶过去，确保客户使用该产品。
无论您是提供咨询、服务还是培训，您都必须确保客户继续使用该产品。
所以与To C完全不同，客户的成功绝非售后服务那么简单。
对于To C方来说，售后服务就是退换货。
如果用户卸载了你的APP，说实话，你也没有什么好的补救办法。
只要消费者不去淘宝投诉，不去应用市场对产品留下差评，就可以了。
但对于To B产品，尤其是SaaS产品来说，它们非常依赖经常性收入，即客户保留带来的持续收入，比如客户每年或每季度付费。
因此，To B对留存的重视程度比To C要高得多，要做的工作也重得多。
打个比方，SaaS产品收入的重要性就相当于APP的DAU的重要性，也相当于电商公司GMV的重要性。
你的客户续约率很高，收入保留也很好，这意味着你的产品制作精良，有粘性。
产品迁移成本高，竞争对手无法进入。
总之，能否留住客户是SaaS公司能否持续发展的关键指标。
其次，难以获得真实需求，通过主观假设很容易犯低级错误。
我要强调的第二类错误是，以To C的心态做To B时，你往往会主观地假设用户的需求。
这个错误更加可怕。
因为大多数情况下To C创业者本身就是核心用户。
因此，在定义用户需求时，我们不会犯特别低级的错误。
比如我在迅雷工作的时候，我就是一个核心下载用户。
但对于To B来说，大多数情况下创业者本身并不是核心用户。
你满足的是别人的需求，那么你对需求的把握自然就远多了。
而且，在To B业务流程中，一些感觉不正常的事情其实也有其合理性。
因为To B业务的痛点往往出现在职场的某个特定场景。
此时，通过传统的研究和观察方法也很难获得。
因此，在做To B业务时，必须多花几倍的精力进行需求探索和客户访谈，详细了解对方想要什么，最迫切需要什么。
否则，你做的产品可能只是“你认为”对方需要的。
此外，To B的复杂性还在于，To B客户的决策者和使用者往往不是同一类型的人。
3、决策者与用户不同，很难让双方都满意。
To C往往是买家和用户是同一个人。
做To B，必须区分客户的决策者和用户。
因为对于大多数企业软件来说，它的决策者和用户往往不是同一个人。
决策者通常是企业负责人或公司老板，而用户通常是他的下属。
当然，决策者并不会完全使用它，但是他使用软件的频率肯定会比较低。
比如每周看报告，每月检查进度。
所以只找部门主管或者老板是不行的。
虽然是老板决定买单，但是如果老板发现我下面的人根本用不了，以后就绝对不会续订了。
所以这两类人要对付，不仅要让老板掏钱，确认你产品的价值，还要让下面的人实际使用，让产品创造价值在客户的公司。
这凸显了前面提到的客户成功部门的重要性。
还应该看到，有时决策者和用户的利益会发生冲突。
举个最简单的例子，比如钉钉。
钉钉和微信的主要功能区别之一是聊天中的【阅读】。
在钉钉上，老板在群里发消息的时候，他知道谁读了，谁没读。
如果你是老板，你肯定需要这个功能；但如果你问你的员工，他们肯定不希望这种被监控的感觉。
你还记得钉钉惹恼小学生并收到差评吗？这也是典型的决策者与用户之间的冲突。
那么，对于To B端产品经理来说，在设计产品时应该偏向哪一端呢？这是一个有趣的权衡。
4、缺乏耐心。
To B创业注定要做To C产品需要很长时间，并且有爆发式增长的机会。
举个最简单的例子：滴滴打车仅用了3年时间，市值就达到1亿美元。
正当大家惊叹不已的时候，这个记录后来被拼多多打破了。
拼多多仅用3年时间就达到1亿美元，而如今，不到5年时间，其市值已突破1亿美元。
这种速度只能出现在To C领域，在To B领域是不可能的（当然也有特殊性，后面会讲）。
对B来说都是线性增长的。
如果我今年收入一万元，明年收入一万元，后年收入一万元，每年增长百分之几十，就已经是一家非常好的To B公司了。
原因也很简单：首先，如上所述，To B需要更长的时间才能获取企业的真实需求，因此自然研发速度也会变慢；在采购阶段，To B用户的决策过程也会更长。
这样一来，你的获客周期就会更长；通常产品的客户单价越高，客户决策周期越长；在交付产品时，To B 仍然存在实施周期问题。
因此，To B的创业节奏会比To C慢很多，三年内成为独角兽的To B公司是很少见的。
所以，正在做To C转To B的人一定不能失去心态。
渴望成功。
当然，获客周期、落地周期对于To B来说还是小问题，更大的问题是定制化。
五项目制是一个深坑。
当用标准化的产品来满足碎片化的需求，遇到大型项目时，麻烦的是对方会有很多定制化的需求。
你只想提供标准化的产品，其他大客户不会买单。
如果您屈服于定制，则风险在于团队可能会完全参与其中。
它经常从产品公司转变为项目公司。
对于企业来说，定制服务虽然也能赚钱，但很难做到规模化。
因此，浩哥认为，企业服务的核心壁垒是用标准化的产品来满足碎片化的需求。
当然，这个问题在C端也存在。
微信张小龙说了一句很有趣的话：中国有一亿人告诉我怎么做微信。
其实他是这么说的：每个人都有这样的碎片化需求。
但相比之下，C端碎片化需求与标准化的冲突并不像B端那么明显。
B端，每个客户公司的业务流程、运营环境、需要解决的实际问题都不同。
企业服务的核心竞争力在于如何尽可能地用标准化的产品和产品化的方法来解决用户的不同问题。
如果产品化做得好，你的实施可能只需要2周；如果产品化做得不好，可能需要2个月；如果产品化做得不好，你可能要这样做半年。
这对团队的影响是巨大的，所以产品化和标准化非常重要。
这里我引用我的朋友神策数据桑文峰的一个观点：解决客户问题，能用产品解决的，就不要用服务；能解决的，就不要用服务。
如果可以通过服务解决，就不需要咨询。
咨询工作尽可能以服务为导向，服务工作尽可能以产品为导向。
因为一旦你的模式越来越依赖高层人力，公司就很难规模化。
大家都明白，在服务客户的过程中，不要只是把客户的需求当成一个“项目”来省事，而是要把需求抽象成一个产品功能：想想用户提出的需求是否是一个普遍的需求。
，或者哪些类型的客户可能有相同的需求，甚至未来是否可以将这种需求独立封装成可收费的模块。
这样做的话，性价比会一下子变高。
否则，如果你单独定制每个项目，你的公司就会逐渐变成一个项目型公司。
针对这一点，浩哥想强调的是，所谓标准化不仅要体现在产品上，更要体现在销售上：一个真正好的销售员，不仅要能卖掉产品，还能让顾客买大单。
。
但你也需要能够在早期说服客户放弃或推迟一些个性化需求。
比如你会告诉客户，我觉得你的需求是合理的，但是研发是有周期的，产品可能会晚半年推出。
我们可以先上网解决您最紧迫的问题吗？对于您刚才提到的需求，我们未来将为您免费升级到2.0版本。
这是很好的销售。
这不是试图满足客户的需求。
客户高兴了，产品经理和研发却郁闷了。
而承担了几个这样的项目之后，你所有的团队资源都会被消耗和投入到其中。
人人参与项目，谁还有精力去打磨标准化产品？这样的公司就会被销量牵着鼻子走，成为项目型公司，很难做强做大。
所以，要做标准化的产品，这不仅是产品经理和研发的任务，也是销售的任务。
六倍产品，轻销量。
说到销售，我想在这里特别说一下。
To C人做To B业务时常犯的一个错误就是重产品、轻销售。
为什么这么说？我以前说过，To C创业公司的老板都是首席产品经理； To B创业公司的老板都是首席销售经理。
我以前习惯做首席产品经理，现在想做To B服务。
当然，我会专注于产品而忽略销售——但这绝对是一个很大的风险。
因为对于To B业务来说，最早的试点客户都是CEO自己推销的。
如果只注重产品而不注重销售，前期很难起步。
另一个影响是，如果过于以产品为导向，你的公司就很难建立服务客户的文化。
众所周知，阿里巴巴的文化是顾客至上。
很少有其他互联网公司会说客户至上。
阿里巴巴为何这么说？因为阿里巴巴从一开始就是一家To B公司。
2019年11月，阿里巴巴首次在香港上市时，上市主体为B2B业务。
因此，阿里巴巴深知客户至上对于To B业务的重要性。
如果产品和技术占主导地位，那么销售文化往往不够狼性。
让我给你一个简单的问题。
当你认为客户的需求不对时，应该优先考虑哪个，还是你自己的产品？因为我没有销售背景，所以我常常不会把客户需求和客户服务作为我的第一定位。
这实际上不利于To B公司的发展。
我们远望资本认为，我们心目中优秀的To B团队一定是销售和产品能力互补的团队。
我什至希望一把手是个超级销售员。
这个道理并不难理解：以美国为例，企业软件的老板都是销售出身。
从甲骨文创始人拉里·埃里森（Larry Ellison）到Salesforce老板马克·贝尼奥夫（Marc Benioff），再到Siebel创始人托马斯·西贝尔（Thomas Siebel）。
所以，我们对To B创业公司CEO的标准画像就是8个字——行业资深人士+超级销售。
7. To B 是价值敏感的，To C 是价格敏感的。
对于习惯做To C业务的人来说，搞To B就喜欢自由，自由吗？也不是不可能，但大多数情况下，To B 免费不一定是好事。
我们之前也做过企业对企业的采购。
我来分析一下你的心理。
首先，作为客户，我购买你的软件，你告诉我它是免费的。
我首先想到的是有没有陷阱。
例如，如果你泄露我的数据来赚钱，我会担心这一点。
另外，更重要的担忧是，如果你给我免费服务，你的公司将如何生存？购买者最担心的是有一天他的服务提供商会失败。
我终于完成了实施并使用了你们的产品。
结果，不到两个月，你们的公司就因经营不善而倒闭了。
这对我打击很大，以至于我无法向老板解释。
就像所有的硬件公司都会挤压自己的供应链，但他们绝对不希望供应链消亡。
所以对于To B业务，我宁愿付钱给你，但是我要求你给我提供最好的服务，所以To B是价值敏感的，To C是价格敏感的。
什么是价值敏感度？假设我们公司购买HRM软件。
我会请人力资源总监帮我找几套适合我们公司的产品。
可能有三组选项A、B、C，经过试用和比较，我们会总结每个产品有哪些功能，哪些功能对我们最有用，然后给出评分。
根据评分，可能会选择 A。
你明白吗？这个时候我们没有考虑价格问题。
我只考虑价值，哪种产品对我的公司最有价值。
我绝不会因为B、C的年费比A少几万就换成B、C。
当然，我也会请HR同事努力协商A、B、C的价格所以，企业采购从来就不是找便宜的就买。
它一定来自对我来说最有价值的人。
价格将排在第二位。
这一点与To C有很大不同，To C对价格相当敏感。
例如，无论苹果公司的产品质量有多好，也不可避免地会因为价格昂贵而失去一定数量的客户。
总结一下：To B 对价值的敏感度远高于对价格的敏感度。
8、To B一定不能忽视组织能力的建设。
To C人员向To B转型时容易陷入的另一个陷阱是忽视团队建设和组织能力。
一般来说：To B比To C需要更高的组织能力。
这里引用腾讯咨询李晓红的观点：To C用户需求相对标准化。
如果一个3-5人的小团队能够精准满足用户需求，就有机会一炮而红。
因此，To C业务的价值链较短，可以通过产品完成用户价值的交付。
因此，团队可以比较轻，对组织能力的要求相对没有那么高。
To B业务的价值链更长。
首先，做好产品并不容易，因为客户有很多个性化需求。
其次，光有好的产品是不够的。
还需要销售、服务、客户成功等多个部门的协调配合，这对组织能力提出了更高的要求。
因此，做To C业务时更注重个人创造力，做To B业务时更注重流程化的执行力。
需要围绕客户构建端到端的流程组织，以保证服务质量和价值交付。
桑文峰还在他的新书《企业服务从 0 到 1》中写道：产品必须经历三个阶段：可用性、可销售性和规模化。
尤其是在规模方面，最先购买你产品的人都是相关客户，所以从服务少数客户扩展到大规模，也会考验你的组织能力。
9 致B：先服务大B还是小B？对于很多初创企业来说，先服务大B还是先服务小B是一个问题。
众所周知，新年是中国To B元年。
当时以芬香夏客、SalesEasy、Teambition为代表的切入点都是想做中小企业。
因为当时大家还是To C思维，追求用户数量，忽略了用户质量。
尤其是现阶段，企业服务项目的投资人很多都是之前投资过To C的VC，习惯根据客户数量来估值。
但很快这些提供To B服务的“钱浪”创业者发现，中小企业支付能力相对较弱，死亡率较高。
特别是如果你的客户是互联网创业公司，你会发现很多公司活不了一年。
之前我们提到过，To B产品\SaaS产品非常依赖经常性收入，也就是客户留存带来的持续收入。
在早期的合作中，你投入了大量的资源来推广这个订单，但如果你只服务一年，你可能会赔钱。
所以当时这些中小企业To B公司的日子过得很艰难。
很多人不禁反思：在中国做中小企业难道就不可能了吗？大家又开始转型，瞄准政府和支付能力强的传统企业做大B业务。
做大B的好处是客户有钱，信誉比较高。
付款周期可能会延迟一点，但不会拒绝你，同时也会对你的品牌有所帮助。
像现在很多人工智能领域规模比较大的公司一样，他们的重要收入其实就是安全。
安全保障基本上都是B大佬提供，政府出钱，每个客户的单价是几百万甚至几千万。
但做大B的缺点就是个性化需求太多。
通常项目越大，个性化需求就越多，但创业公司为了钱就必须满足这些需求，否则人们不会买单或者货款无法结清。
但如果你让他满意了，连续接到几个订单，你就会发现大家都投资了项目，没有人做产品，所以这是一个矛盾。
现在浩哥已经感受到了一些迹象，很多To B公司又开始重视做小B了。
这得益于移动互联网的普及，提高了民企老板的IT水平。
很多管理者已经习惯使用手机，习惯在微信（企业微信）或钉钉上管理员工、阅读报告。
做小B的好处是产品标准化程度高，不存在个性化定制。
但缺点也很明显，就是小B的支付能力较弱，所以你必须降低获客成本。
所以，想要给小B做生意，首先要考虑通过现有的平台获取客户，可以是微信、企业微信，也可以是钉钉、飞书。
这个非常重要。
你必须发挥自己的技能，利用好平台的流量红利，降低获客成本，同时实现业务的快速增长。
所以，无论你是小B还是大B，各有各的优缺点，各有各的玩法。
还有一件事……To B业务To C转型 最后，我想谈谈一些观察，希望对大家做To B业务有所启发。
浩哥发现这两年兴起了一些To B公司，他们的玩法其实和To C公司很相似。
最典型的代表就是Zoom。
Zoom 的每日会议参与者已从去年 12 月的 1 万人猛增至现在每月 3 亿人。
虽然这个数据不是DAU，但增速和爆发力同样可怕。
Zoom为何爆炸？疫情固然有原因，但更本质的原因是，Zoom虽然是To B产品，但其做法与To C非常相似——比如产品可以直接下载使用，无需实施成本且无销售成本。
收费方面，采用Freemium模式，基本功能免费，增值服务收费。
而且，Zoom在获客方面还有一个几乎所有To B公司都不具备的巨大优势——具有天然的病毒式营销属性。
例如，浩哥给Zoom带来了很多客户。
我一年多前开始使用 Zoom。
因为我是做投资的，我在北京，很多其他城市的项目，不适合人大老远跑来。
让我飞过去吧，我有点懒。
我们应该做什么？我们先缩放一下。
当我和大家安排Zoom会议时，对面团队的大多数人都是第一次使用它。
他们使用后感觉很好，所以可以在公司使用并推荐给其他人。
你明白吗？这就是病毒式获客，ToB也可以病毒式获客！当然，并不是所有To B项目都可以To C，这和To B的业务属性有关。
Zoom是一个足够通用、足够标准化、足够独立，同时又非常轻量的视频会议系统。
客观来说，大多数To B项目都无法To C，因为大多数项目还是会有获客周期、实施成本，还会涉及到与公司内部数据、内部流程的对接，甚至一些个性化的需求很难用a来操作。
到 C 方法。
作为To B创业者，你可以看看你的企业里有没有类似Zoom的方法可以借鉴。
如果是这样，您可能已经找到了一条快车道。
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