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06-18
德鲁克说，公司唯一的价值就是创造和满足消费者的需求，将资源和劳动力制造成商品，并通过各种渠道提供给消费者。
在中国，工业时代的商品流通率一直较低。
企业生产出一件衣服后，至少要经过三级经销商才能到达消费者手中。
2001年成立的阿里巴巴通过新一代信息技术解决了这个问题，让企业??第一次直接接触消费者。
随后，中国消费者开始快速数字化。
截至2017年，中国网民规模达8.29亿，互联网普及率为59.6%。
就连菜市场里的摊贩也都是扫二维码付款，有的甚至还拥有自己的网店，时不时地发放折扣来留住老顾客。
但同期企业数字化水平却不尽如人意。
工业时代的大多数企业都以标准化和流程为中心，比如沃尔玛。
数字时代的企业以数字化、智能化为核心，比如阿里巴巴。
这两代公司最鲜明的对比是，同等规模的GMV下，沃尔玛在美国拥有一万多名员工，而阿里巴巴只需要几百人就可以运营。
其中，智能辅助人类决策，从海报到产品推荐。
AI完成了，运营人员多是训练AI的角色。
要找到数字化转型这一重大变革的突围之路，没有比阿里巴巴更好的分析样本了。
这家一向以战略远见着称的公司，20年来历经坎坷，凝练出可供广泛业务参考的方法论。
堪称下一代企业的典范。
登月计划那一年，在宁波海边的一家酒店会议室里，阿里巴巴的决策者们吵得不可开交，他们在争论10年后的阿里巴巴应该是什么样子。
是淘宝还是支付宝还是其他？今年没有多少人感到焦虑。
2016年中国GDP增速达到14.2%，创改革开放以来最高水平。
社会尚未告别物质匮乏。
企业生产什么就可以卖什么。
只要工厂的马达还在轰鸣，赚钱只是多少的问题。
但阿里巴巴比其他公司早10年就遇到了问题。
电商业务发展如此之快，很快就超出了当时技术所能支持的极限，甚至花钱也解决不了问题。
工业时代的经典IT架构是IBM小型机、Oracle数据库和EMC存储。
工业时代的东西显然无法承受网络时代的压力。
于是就有了马云主持的战略会议。
阿里巴巴幕僚长曾鸣在最近出版的一本书中详细描述了这次战略会议。
决策者们头晕目眩，在会议室争论了两次。
有一天，我终于在昨晚的深夜画了一张图。
图为未来10年，阿里巴巴将重点打造开放、协作、繁荣的数字生态系统，核心是从底层信息流、资金流、物流形成统一的数据智能。
如今，这个在阿里巴巴内部被称为“登月计划”的战略，是最生动的数字化转型战略。
这为阿里巴巴成为超级公司奠定了基础。
2016年，王健加入阿里巴巴，举起“去IOE”的大旗，开始研发自己的云计算操作系统飞天。
这是为了让算力成为通用的基础设施，让IT架构有足够的灵活性来应对双11这样的脉冲流量，让数据存入统一的池子来喂智能。
（阿里云飞天研发团队照片）从0到1开发一个自研的云计算操作系统是很困难的，这不等于用开源软件安装在物理机上，而是要连接几十个甚至几十个数百万台服务器合而为一。
通用计算机为我们自己和社会提供随时可用的计算能力。
王健获得了巨大的信任和支持，但项目进展缓慢的同时也面临着内部和外部的争议。
马云说起这件事的时候，还记得高层拍桌子是掩饰不住争吵的。
在最困难的时候，王健甚至在年会上抹了眼泪。
（马化腾、李彦宏在中国IT领袖峰会）当时，有人说王健是骗子，也有人说他孤独。
这条艰难的道路上没有其他公司。
传统硬件厂商在卖服务器和交换机，软件厂商在卖ERP，很多互联网公司也在思考如何让人们沉迷于游戏。
今天回首往事，才能感受到阿里巴巴的战略远见和坚定的执行力。
该公司终于克服了过去很少有人克服的“不连续性”，并利用自己的技术跨越了互联网鸿沟，构建了经济基础。
技术基础。
而这仅仅是开始，随后的三招让阿里巴巴转型成功。
1、利用阿里云消除IOE，实现IT基础设施云化； 2、搭建中间平台，统一技术和数据，加速创新； 3、用数据喂智能，让智能辅助决策。
万亿GMV仅几百次运营。
如果你看看今天的淘宝，从海报到文案，从产品到场地，从客服到物流，人工智能无处不在。
阿里巴巴的核心电商业务每年交易额达数万亿元，但只需要几百人的运营团队。
这背后是建立在云计算基础上的中台能力。
众泰的雏形在今年就已经出现。
当时，内部代号“七彩石”的一个项目首次引入了中间件和分布式架构。
这两个“武器”统一了支撑淘宝和天猫的核心技术架构。
后来，这逐渐演变为中台战略。
其核心是从技术中提取共性功能，融入到业务中心，让一线业务像搭积木一样快速推出创新业务。
比如聚划算这样的核心业务板块，最初只有十几个人的小团队花了十几天的时间才上线。
同时，让数据沉淀到一个统一的池中，让机器变得更聪明，帮助人们做出更好的决策。
到了年底，大多数中国企业都遇到了与阿里巴巴同样的问题。
今年，全球金融危机刚刚过去。
中国已逐步从高速发展转向高质量发展。
消费者不再满足于批量生产的商品，这导致许多企业碰壁。
在晋江，匹克、鸿星尔克等运动服饰企业最先被淹没。
我们原本依赖的多层分销模式突然失效了，库存层层积累。
最终，这一切都落在了制作公司的身上，他们都气喘吁吁了。
他们开始迫切寻求直接接触消费者的方式和能力。
只有这样，他们才能重构自己的模式，从原来的企业定义生产变成消费者定义生产。
最早采用的就是波司登，它基于阿里云构建了自己的IT系统，实现了对全国多个门店的库存和销售情况的实时监控，从而减轻了库存压力和物流成本，提高了产品售罄率。
在这段增减期间，对于一家销售额近百亿的企业来说，只要物流成本降低10%，利润很可能会多出100到2亿。
特步也紧随其后。
全国剩余连锁店全部迁移到阿里云，店内放置标准化测量设施，对顾客的脚型、体型、运动偏好等进行标准化数字化沉淀，并利用大数据建模和分析分析形成对比潮流品牌的AI视角即时同步到产品设计和研发部门，并可以立即体现在下一季的产品中。
海底捞还在阿里云上实现了“千人千锅”，每个“锅友”可以根据喜好推荐不同的菜品。
吉利在阿里云上推出了限时抢购，新车型的设计也在云端运行。
中石化仅用三个月时间就建成了工业电商网站Epac，总交易额达1亿。
最后，IDC判断，如果企业不能快速向数字化转型，到今年三分之二以上的目标市场将会消失。
数据驱动发展已经成为这个时代的显着标签。
不能适应时代发展进步的企业就会落后、被淘汰。
新的科技时代已经来临，数据主导的数字化企业时代也必将随之而来。
阿里有先天的优势。
自成立以来，已帮助数百万不懂英语、从未出过国的中国企业将商品销往海外。
它的根源是中国经济社会的细胞。
面向数字经济时代，阿里巴巴将中台建设构建的数字化、智能化能力与云全面融合，提供从IT基础设施云化、核心技术互联网化到数字化、智能化的全链路能力。
帮助企业完成数字化转型。
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