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06-18
文|严国新（阿里巴巴中铁供应军前总裁）*市场突破=管理密度*销售密度市场密度对于一个发展非常重要面向企业的SaaS企业将经历从地方市场走向全国市场的过程。
至于我们的业务领导者，他善于获取业务成果，缺乏对组织成长的思考。
一旦业务规模扩大，组织能力往往会捉襟见肘。
更何况，人员急剧膨胀，攻击无处不在。
进攻阵地的最终结果并不理想。
全国市场由由华东、华南、华北等市场组成，每个市场又由一些重点市/州组成。
那么从本地市场到全国业务的大规模拓展，需要提前做好哪些安排呢？我们认为这里最重要的是攻克新城市的市场颠覆模式，其他的都是根据一定的规则重新分化，所以今天我们分享城市市场颠覆的三要素，市场颠覆=经营密度、销量密度，市场密度。
1、管理密度。
有人要调，有人要调，有谋略要战。
要攻克全国战场，从原来的2-3个城市，发展到全国10-20个地区，首先要解决的是有城市/负责地区的将领可以从市场招人，但我们更注重自己的训练。
要形成国棋，建立一支具有铁一般执行力的铁军，组织自身的造血能力非常重要。
后备干部培训机制：十人团队，在业务过程中选拔2-3名后备经理M0进行培训。
我们通过个人发展规划，从某些成熟的销售人员中选拔有潜力的人才。
提前走管理路线修炼。
然后，通过后备干部管理课程，向他们植入管理意识；然后通过让他们领导小团队并成为项目领导者，他们可以体验自己的领导技能。
同时，每月、每季度都会进行评审，以评估管理能力的表现。
最终，管理层的正式任用和选拔，都是从这个后备干部库中选拔的。
在主管（M1）级别，公司还将培训储备经理（M1.5），为未来胜任经理（M2）奠定基础。
空降管理人员整合：业务规模化过程中，管理和文化的精细化非常重要。
我们可以邀请有业务经验、有能力的人，但一定要让他们成为公司的一员，即认可和践行有公司管理文化的人，否则公司就会派系森严，中央与地方明争暗斗。
各国政府。
我们要把空降兵培养成我们想要的干部。
我们公司的管理层该做什么、不该做什么？我们相信什么，反对什么，我们公司和其他公司在管理上有什么异同？面对未来，什么会改变并保持不变？对于市/区域经理层面，总部采用强有力的管理机制，如每周汇报/每周业务电话会议、每月线下月会/回顾等，确保事事上传、下达，信息畅通无阻。
报于众，以免为山王报佳音。
出现未能报告担忧和其他情况的情况。
组织动员机制：对于管理层来说，除了刚才提到的储备主管和储备经理之外，原来成熟的区域经理还必须形成新老区域动员机制。
对于干部来说，职位越高，物质激励就越少。
要建立干部队伍曲折发展的组织机制，形成于全体干部的自觉之中。
每个干部的成长都需要通过不同市场的锻炼来提升自己。
东西南北地区的客户风格不同，沿海和内陆地区的经济也不同。
一、二、三线城市发展不同，经济活力不同。
因此，中央决策和干部轮换是让组织活力更健康、更可持续的机制。
战略性开拓市场的能力：对于面对新市场的企业领导者来说，一个非常重要的能力就是正气、出奇。
正就是用农民理论培育市场，出乎意料就是在短时间内达到突破点，找到突破点。
市场机遇迅速鼓舞士气。
为此，对于储备经理层面，公司将重点培养市场分析和策略制定的能力，并定期组织有实践经验的中高层管理人员与储备经理分享如何打开市场、潜在的市场容量、以及行业状况。
、客户地域分布、目标客户多维度画像、竞争对手状况、如何建立革命根据地、市场哪些领域应该是重点、哪些行业应该是切入点、哪些客户应该是主要标杆、为此，在储备经理层面，除了考核业绩、考核流程、考核团队外，还要重点培养他的市场策略能力。
2、销售密度。
有人愿意去，有能力去取得成果。
一个经理每次带领2、3个主管开拓一个新市场，都需要组建一个大团队，招收人员。
不过，自扩销的新人增长周期也较长，从3-6个月到6-12个月不等。
我们建议在拓展新市场的时候，最好每个督导组都有一个有经验的销售人员，也就是增加我们的销售密度。
因为每个团队都需要一定的销售密度，否则主管就会管理和业务兼而有之，听令出结果，培养人。
启动的速度会受到很大的影响和耗尽，最终我们的市场不会受到影响。
开场不错。
因此，在管理密度的基础上，还要提高销售密度。
激励政策：新市场很难。
必须动员有经验的销售人员来开发它们。
搬迁需要政策的引导和吸引。
经营战略是方向，组织激励是指挥棒。
为开拓市场，在一定时期内，政策将向积极转移工作岗位到新市场的销售人员倾斜。
底薪、提成、补贴、发展机会等配套措施也要跟上。
一定不要让雷锋受苦。
最好让敢于冒险的人赚钱。
骨干肖像：无论是管理者还是经验丰富的销售人员，打开新市场的难度往往超乎我们的想象。
万事开头难。
在选择经理和销售方面，我们都需要采取进攻性的方式来进攻新市场。
、爆发性人才，也是市场型、活动型人才。
通过一定的组合，我们的团队架构将能够更好地支持市场的发展。
3.市场密度，客户、人脉、行业的积累……我最后要分享的是市场密度。
市场密度是指该市场销售团队力量的积累。
这是一个从量变到质变的过程。
我们知道开拓新市场需要一个过程，我们把这个过程分为四个阶段：播种期、培育期、生长期、收获期。
这是由销售人员的成长过程决定的。
播种期重点是积累：客户的积累，通过走访积累有需求的A、B客户；人脉的积累，通过各种社交活动建立当地人脉，把每个人都当作贵族和资源；行业/专业 只有成为内部人士，才能了解客户的痛点，才能将产品与客户痛点结合起来。
耕种期间，核心在于奉献：农民的理论、浇水、阳光、施肥、松土；跟进客户不是无目的的闯入，更不是只顾自己想要的跟踪狂；很多顾客拒绝，他实际上是一种无差别的拒绝促销。
所以我们必须做一些不同的事情。
把别人放在第一位，把自己放在第一位，给予放在第一位，所以重要的是为别人做事。
在销售中，只有推销自己才能推销产品。
在成长期，你一定要有耐心：通过你的不断努力，你会在各方面取得进步。
但效果不是特别好，你还得忍受。
很多事情都是有后遗症的，所以我们一定要长远，对事情有足够的耐心，才能取得长远的成果。
收获期，关键是点对点：最后的收获期，你会有源源不断的A类客户，你转化的客户，别人介绍的客户，受沙龙影响的客户，被沙龙影响的客户。
刺激同行跟进购买。
衡量这个时期的关键是你获取结果的方式，从单点谈客户到按点、面积获取结果。
你获得了人脉，越来越多的老板愿意支持你。
你的行业/市场也打开了，你树立了标杆，成为了成功的客户。
最后总结一下，当业务从本地市场走向全国市场时，绝非简单的市场扩张、组织的快速扩张、团队的大规模招募。
背后是组织能力，背后是对直销本质的理解，背后是突破市场的三要素，管理密度、销售密度、市场密度都能很好的践行。
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