反腐运动，汽车供应链暗战

某汽车公司采购总监拥有4辆豪车：价值1万元的劳斯莱斯库里南、价值1万元的劳斯莱斯幻影、价值更高的法拉利跑车超过1万元，且百万辆保时捷跑车的总价值超过1万元。

他注定会成为公司风控与合规部门的重点关注对象。

年初，理想汽车财务部成立了合规部门，针对的是高调的刘姓采购经理。

几个月后，刘主任以“非国家工作人员受贿罪”被捕。

还出现人事危机，理想汽车旗下三个工厂的两名董事主动辞职。

36氪从多位知情人处获悉，这是一起非生产性采购腐败案件，刘姓导演年初也被判处有期徒刑数年。

理想汽车的供应链部门一片哗然，所有人都知道公司成立了合规部门。

“照顾好自己，远离他们。

”员工们互相警告。

车企的供应链决定了其产品在市场上的价格竞争力、交付效率和产品质量。

真正主宰喧嚣车市之外战场的，是暗流。

对于新老车企来说，清理和升级供应链已经成为他们的首要任务，而反腐败无疑是最锋利的刀。

小鹏汽车也在10月中旬发起了反腐行动，力度不亚于理想汽车。

该公司采购副总被警方带走。

今年以来，小鹏汽车CEO何小鹏多次表示将严格控制成本。

同时，他也发现了自己的采购乱象：物流团队在航运上放弃了行业常见的滚装船，选择了成本更高的集装箱；该公司的座椅成本比同行贵25%……不仅是新造车企业，就连拥有成熟体系的巨头也感受到了供应链整顿的紧迫性。

比亚迪今年以来多次在“诚信比亚迪”微信公众号公众号上发布声明，鼓励员工举报违规行为。

36氪从多位知情人士处获悉，比亚迪已撤回大量供应商指定权限，交给研究院或业务部负责人，人力资源老将刘焕明的审查室也悄然招聘了十几名内审员，“很多都是厂长级别的”。

长城汽车还报道了一位品牌副总裁的反腐事件，并严厉写道，“如果你敢贪污几万美元，公司即使花费一万美元也会调查。

”汽车行业的生存竞赛就像悬在头顶的一把刀。

蔚来汽车CEO李斌在致全体员工的一封信中发出预警，称“未来两年将是竞争最激烈的两年”。

这几乎是业界的集体共识。

汽车公司已进入紧张的竞技场。

新老跨界汽车势力不断攻克，价格战轮番上演。

而这是在产业链上的映射，需要高效、精准的布局。

没有人敢忽视痤疮。

#01 反腐败不仅仅是纪律。

一辆传统燃油汽车的零部件多达3万个。

即使电动汽车的结构大大简化，也有数以万计。

对于每一个零部件，从采购线索筛选、送样、定点、批量采购，到入库、上线、装车、最终验收等，这个过程越长，信息和决策的垄断性就越高。

而其中的每一个环节都可能成为腐败的土壤。

小到一个生产班组长，依然拥有相当的权力资源。

为了控制零部件的质量，车企通常要等到零部件安装到生产线上才进行财务结算。

结算前，产权及费用归供应商所有。

在这个过程中，队长可以决定哪些部件可以装在车上。

“他想把这批零件的质量收紧，让你的零件不合格。

那么你的废品率就会上升，这就是你供应商的成本。

”一位车企供应链高管告诉36氪，因此销售供应商需要时刻准备价值两三百元的购物卡，以便在生产线上进行管理。

汽车生产线上的微小腐败可能会影响某些批次产品的质量。

放到采购环节，成本控制不力，公司失血加速。

在涉及理想汽车刘姓董事的大型基建项目中，可能涉及数亿元人民币的贿赂。

如果是像比亚迪这样每年销售数百万辆汽车的企业，一旦发生腐败，数额可能更加惊人。

然而，减少财务损失仍然只是供应链合规的明显好处。

净化供应链更大的隐藏价值是建立荣誉感和团队纪律，赢得供应商的信任，甚至打造一支供应链执行力的铁军。

尤其是对于蔚来、理想这样的新造车厂商来说，建立供应链互信是相当漫长和困难的。

这首先需要一套严格的供应链纪律。

理想人士向36氪透露，公司早期寻找高压金属油箱供应商，只有韩国大公司才能做到。

随后理想公司又向Nivi Power贷款1万元人民币，以支持这家国内企业。

“后来他们问要不要把这万元换成股票，我们果断拒绝了。

”上述人士说：“我们为什么要占别人的便宜呢？”此后，倪伟开始积极帮助宣传理想，“他们认识了其他供应商，只能说，价值观比理想更正确的公司都不值得合作。

”执行力的荣誉感也是钢铁供应大军的必要条件“供应链是典型的脏活累活。

“如果几乎每个部件都出现问题，你就必须有针对性地解决。

”老郑是一位曾在消费电子和汽车行业工作过的供应链资深人士，他告诉36氪，“没有一个统一的策略可以让“你赢了一千英里。

”他工作的汽车公司采用了真皮方向盘。

后来，该公司的产品开始流行，产能的突然增加给他带来了巨大的痛苦。

因为谁都没有想到方向盘制造商没有与其他已经走向工业制造的部件不同，皮革方向盘仍然需要手工缝制。

高素质的缝纫工一般都是年迈的老奶奶。

它们在世界各地都供不应求，在中国只能找到几百只。

老郑只能详细梳理这些缝纫工的名单，通过各种方式找到他们“谈钱、谈关系，和这些老太太维系关系”。

类似的保障供应问题在COVID-19疫情期间更为常见。

当一个城市处于疫情控制之中，供应商被困在城内时，车企就要想方设法找到更多空置的防疫物资卡车，将物资运出城。

在芯片短缺的情况下，女性买家还不得不与芯片公司打交道。

一顿饭饮料争夺产能；而芯片发出去后，还要严密跟踪，保证清关，到达生产线等待投料……这些都在过去两年里不断地敲打着一家车企的供应链团队。

“黑天鹅事件这么多，如果你得了70分、80分、90分，你就可以拿去见老板，向老板解释。

”一位理想的供应链人士告诉36氪，但如何取得成功取决于荣誉感。

当时理想保障队的原则是，如果得不到这个东西，“这些人就寝食难安”。

当追赶紧急电子物品时，供应链老板会拿着芯片代码，不断刷新和追踪该物品的物流进度。

如果有问题，他会立即派人到现场解决。

去年下半年，理想汽车的销量开始上升，而蔚来和小鹏则不断起伏。

蔚来内部人士透露，合肥新工厂全年停工五次。

最让他们感叹的是，合肥家门口的保供之战落败。

万安科技是合肥的副车架供应商，也向蔚来和丽丽供货。

年初，蔚来ET7开始交付。

业内人士透露，预计这款旗舰轿车单月可交付一辆以上，但万安的副车架却遇到了产能问题。

理想汽车也受到影响。

“这项技术太新了，它是一件式空心，壁厚只有3.5毫米。

”一位产业链人士透露，工艺还不够成熟，万安产能已被推迟。

解决办法就是把设备换成好的设备，但这些设备在当时不仅稀缺，而且都位于国外。

远方饮水难解渴。

最理想的策略是先找到国产设备供万安使用，哪怕“一分钱一分货”，这与供应链的常规策略相悖——通过惩罚迫使供应商提高产能，转而基于对每件作品进行补偿，主动提高万安的价格。

万安的产能迅速向理想倾斜。

蔚来负责供应链的执行副总裁沉峰解释了内部未能保证供应的原因。

他认为自己严格执行了供应链和产品标准。

供应链团队的效率和战斗力影响着近两年车企的销量波动。

所以在未来汽车市场的全面战争中，产业链的战略、效率和执行力将直接决定汽车企业的竞争核武器——成本能力。

#02 汽车市场价格战血腥，利润枯竭。

一直把供应链的权力交给合作伙伴的李想也在去年底成立了供应链战略团队。

该机构隶属于理想汽车CEO办公室，向李想本人汇报。

“成本竞争将是未来的主要竞争，这是理想内部一直说的。

”理想的消息来源透露。

李想的日程安排也开始增加与各大产业链公司高管的会面，其中包括宁德时代、高通、TI的CEO。

他的准备并非没有道理。

价格战的风暴已经在行业上空盘旋。

元旦不到一周，特斯拉就下调了旗下车型在中国的售价，最高降幅达到4.6万元。

比亚迪等国内车企也大规模效仿。

公司畅销车型秦的入门价格首次降至10万元以下。

冲击波迅速传导至业界。

蜂巢电池销售人员告诉36氪，上半年价格战达到白热化程度。

他们的两个纯电动客户，一个提货不了，另一个直接叫停了合作生产线。

随后，理想汽车自身也受到影响。

6月底，为了扭转销量下滑的局面，小鹏汽车开始为市场牺牲利润，将G6车型顶配版和入门版智能驾驶版的价差缩小到2万元以内。

在理想汽车乃至其他车企，购买一辆高端智能驾驶汽车要额外花费3万元甚至更多。

理想汽车的高端车销量也随之受到影响。

在每周例会上，李想叮嘱供应链团队，希望后者能够找到降低成本的策略。

然而在11月份，华为支持的新款文杰M7以更加激进的姿态向市场发起了价格冲击。

这款车的起售价为24.99万元，比同样定位的理想汽车L7低了7万元。

“便宜又大”让新文杰M7在近一个月的时间里就获得了超过8万辆的大订单，这几乎是一家新车公司一年的销售业绩。

丽丽L7车型的销量增长受到影响。

一位理想人士透露，自新款文杰M7上市以来，L7的压力急剧增大，月销量超过2万辆的目标被推迟。

此前，L7的基准车型是Model Y，但现在已被文杰M7取代。

各大区域都会在战团中汇报自己的销售业绩，往往是“败了，败了”。

这种牺牲利润换取销售的策略是否可持续仍存在争议。

比如，小鹏汽车虽然全线降价，实现销量复苏，但毛利率却不得不由正转负，季度亏损达到39亿元，同比增长63%。

但像特斯拉和比亚迪这样拥有巨大利润池的领军企业并没有表现出停止的迹象。

特斯拉去年推出六轮降价，单季度净利润仍达19亿美元。

马斯克也多次在财报中表示：如果销售需求需要，特斯拉将继续降价。

比亚迪的成本能力并不逊色于特斯拉。

公司不断下调各品类车型，抢走长城、合资车企等蛋糕，仍实现20%以上的毛利率。

销量达到1万辆后，比亚迪的净利润已经达到“日产1亿”。

比亚迪人士告诉36氪，该公司汉车型每辆车净利润高达8万元，已经超过特斯拉的单车净利润。

即使是其他车型，每辆车的净利润也有8万元。

净利。

11月底，比亚迪为了实现今年1万辆的销售目标，开始了新一轮的降价。

秦、汉、唐等车型现金优惠扩大至1万元至1万元。

经历过消费电子行业的老郑对这场战局非常熟悉。

PC、手机，几乎每个硬件终端行业都经历过类似的价格战。

“当年戴尔是怎么打败惠普、联想的？我的净利润是5个点，联想的净利润是2个点，那我就降3个点，保证盈利。

”老郑回忆起十多年前的购物场景，感叹道。

“汽车也是如此，只要龙头企业保证利润比你高，他们就会让你远离表面。

”车企的每一次疯狂收购都会给供应链带来巨大的成本。

#03 说到成本，任何雪花都不能幸免。

魏斌所在的公司是CATL和比亚迪的联合供应商。

接到两大龙头企业的订单，生产线始终排满。

一家公司给利润，另一家公司给销量，这就是他规划的业务方向。

但今年早些时候价格战打响后，他感到恐慌。

比亚迪正在实行季度招标机制，这意味着供应商每季度都会重新报价，订单分配则按照“价低者得”。

他的同行大多是行业内的新公司。

为了争业绩融资或者上市，他们每一轮的报价都会比魏斌低数百美元。

这正是魏斌的盈利底线。

他只能眼睁睁地看着几款比亚迪热门车型的订单在眼前消失。

比亚迪的业务利润低，只能用来增加销量。

如果能保住宁德时代的订单，业绩也不会难看。

但让魏斌猝不及防的是，宁德时代也开始效仿比亚迪，引入“竞价机制”。

由于行业形势急转直下，电池龙头宁德时代的产能也大部分闲置。

公司半年报显示，公司上半年产能利用率仅为60%。

让魏斌苦不堪言的竞价，其实是车企压价的常用手段。

车企在采购一款零部件时可能会引入多达4-5家供应商。

不会给每个供应商全额分成，迫使供应商保持“饥饿”状态，以低价获取订单。

在合资车企时代，吉利、比亚迪等老牌自主车企依靠低价艰难崛起，早已是供应商竞价游戏中的老玩家。

据产业链人士透露，吉利汽车的零部件储备供应点多达8个。

即使对于知名的外国供应商来说，这也可以迫使他们做出让步。

“如果你不降价，你的份额就会被砍掉。

” 。

除了比亚迪实行招标机制外，让供应商感到危机的是该公司拥有成熟的自研、自制体系。

业内早就有一个传说：比亚迪的汽车零部件除了轮胎和玻璃之外，全部都能制造。

一些产业链人士的观察是，比亚迪的供应商几乎始终处于危机感之中。

“今天进入比亚迪的供应链，你的份额可以一下子增加，但明天它的自制力就会增强。

” ，你可能已经走了。

”当然，近两年，比亚迪对供应链体系进行了改革，对部分零部件实施了“1”战略，即在保证使用自有零部件的同时，也引入适当的外部供应。

商家加强竞争。

严格的竞争策略在确保低价的同时，可能会难以平衡质量。

比亚迪和吉利过去都吸引了行业资源和能力较弱的供应商。

“这几年，有哪些认真的供应商愿意和他们合作？”在供应链工作多年的老郑脱口而出36氪。

由于供应商能力不足、延误生产进度而出现质量问题的情况并不少见。

吉利供应链人士表示，有时为了降低成本，他们会从大工厂转往小工厂，但如果出现质量问题，影响车辆交付，就不得不回到大工厂。

一位特斯拉铝零部件供应商向36氪透露，早些年，比亚迪的一条电机生产线曾多次因零部件工艺问题而停产，不得不打电话给供应商进行维修。

“最后还是修不了，只好花更贵的钱买了。

” “招标是巨头的游戏，对于小型车企来说，采用招标机制可能会适得其反。

小鹏汽车的电池组多达10种型号，供应商有5-6家。

即使是最常见的超声波雷达，也有多达10种型号的电池组。

”指定的供应商有4-5家，最终不仅没有帮助公司降低成本，还滋生了腐败现象，此外，频繁更换供应商的隐性成本也不低。

零部件涉及相应的开发、测试、产线认证，甚至模具开发等流程，“除了时间之外，资金投入至少也要上千万元。

”安全，他们自然会失去信任，无法在后续产能提升、开发资源调度、全面沟通共享等方面提供支持。

因此，特斯拉颠覆了汽车时代严格的招标模式，效仿了汽车行业。

日本企业秉承“双赢”的理念，开始实施“慈父式”的供应链管理战略。

特斯拉不依赖招标。

他们的大部分零件只定价1-2个点，以保证供应。

与汽车行业频繁的90天账期和承兑汇票支付相比，特斯拉为45天账期提供了优惠条件，并使用大量现金支付。

此外，特斯拉工程师将驻扎供应商，教他们如何改进流程和管理生产线。

在“慈父”眼中，供应链中唯一的筹码就是规模。

特斯拉似乎就是这么做的。

这家领先的电动汽车公司仅使用CATL的一家供应商提供磷酸铁锂电池，成为其最大的乘用车客户。

因此，在2016年碳酸锂价格暴涨期间，宁德时代给予其他车企40%左右的涨幅，而只给予特斯拉一半的涨幅，20%。

理想汽车也在效仿特斯拉，推动“双赢”的供应链管理。

有理想人士向36氪表示，即使年销50万辆，公司也不会急于扩大供应商规模。

每个零部件将针对2-3家供应商，特别是主要供应商。

理想会努力成为对方的领导者。

部门客户。

“我们要寻找处于行业顶端的供应商，他们的采购量必须占到对方业务的前几名。

”供应链人士表示，“到时候，自然会把各种资源向我倾斜，包括提供低价。

”理想已经尝到了甜头。

一家领先的硬件供应商每年从理想汽车赚取数十亿美元的收入。

疫情期间，产能紧张。

这家硬件公司宁愿切断国际大客户丰田和大众的资源，也要全力支持理想汽车。

“包括李想本人，我们内部有一个共识，就是要为供应链提供合理的利润。

如果供应商被榨干，他们就会失去研发能力，最终你（车企）也会失去竞争力。

” ” “父辈式”的供应链策略看起来不错，但不可能一劳永逸。

尤其是智能电动汽车行业，正经历着动荡的时代和“海鲜式”的技术迭代。

以数量换价格，面对供应链中的标准产品，是一件“和平的事情”。

然而，当供应商手握“壁垒之锤”，无情地从车企身上赚取利润时，打破产业链的唯一途径只有一——自主研发。

#04? 真正的成本力：靠技术，而不是压榨。

电池一直是近年来车企与供应商之间最激烈的战场。

2019年7月，中航、蜂巢能源等电池企业突然接到理想汽车的紧急需求，要求其尽快为车企大部分车型提供电池解决方案。

对于这些二线电池厂来说，这并没有什么意外。

他们很快就明白了事情的原委：宁??德时代与理想汽车的新一轮合作谈判陷入僵局。

宁德时代强烈要求继续独家供货，而理想汽车则决心推出新电池。

供应商。

双方的谈判几近破裂。

最终，宁德时代做出了小让步，获得了理想汽车80%的供应份额。

回想起来，理想对二线电池厂商的迫切需求显然是一种冲动之举，更换供应商的成本也不容忽视。

电池和芯片是供应链中的标准产品，但基于芯片开发的电池组和模组是定制的非标产品。

车企采购电池组时，至少需要冬季和夏季两轮测试，耗时一年。

如果有定制开发的话，时间会更长。

有产业链人士向36氪分析，在供应链中，大多数标准产品可以利用带量、竞价等商业策略来降低价格，但非标准产品供应商可以依靠高壁垒和定制来争取车企。

。

赚取开发费、模具费等可观利润。

今年开始，理想汽车再次开始动力电池谈判。

他们一直在预测和比较明年各车企在宁德时代的持股比例，希望能够获得更多的筹码。

不过，某车企电池高管向36氪分析，理想的麒麟电池是宁德时代的专有解决方案。

“曾毓群是一位精明的商人。

在进货价格上，他不会给任何人太大的差价，引起相互的纠纷。

怀疑。

”特斯拉消息人士还透露，他们在宁德的电池采购价格“每瓦时5美分以上，仅比同行低几分钱”。

车企要想真正享受到电池的成本削减好处，几乎只能自主研发甚至生产。

比亚迪就是最明显的例子。

公司组建了完整的工程团队，探索如何降低电池产线成本，最终打造出远超同行的整车BOM（物料清单）成本池。

广汽、极氪汽车也纷纷效仿，投资建设了自己的数十吉瓦时的电池生产线。

在传统产业链中，车企已经习惯了依靠Tier1（一级供应商）来完成整合。

特斯拉和比亚迪打破了这种产业链模式。

他们掌握了1、2级零部件，甚至部分3、4级子零部件的开发能力，自然就享有电动汽车行业利润的分成。

蛋糕。

“如果没有技术和工程能力，没有详细图纸，不知道如何打造二三级供应链，如何降低成本？”一位车企高管向36氪直言。

特斯拉让业界熟悉了其集成车身部件的集成压铸技术，以及节省了车辆控制器和线束的集中式电子电气架构。

在智能驾驶解决方案方面，该公司采用纯视觉方案，不仅在产品节奏上领先行业，而且拉开了与同行的成本差距。

理想汽车CEO李翔曾分享：特斯拉的智能驾驶系统成本只有美元，而理想汽车的成本是美元。

此外，特斯拉还拥有大量车辆零部件的工程开发能力，这使得该公司几乎可以随时对车辆设计进行更新和调整。

“你今天买的特斯拉汽车可能和昨天买的不一样。

”一位特斯拉工程人士告诉36氪，每个阶段都在升级迭代。

特斯拉有一个内部成本降低分数排名，“每月汇总一次，并传达给供应商，开始改进计划”。

新车中，蔚来和理想也走上了深度自研之路，希望在成本芯片上站稳脚跟。

以获得根本控制。

两家公司都开发了自己的智能驾驶芯片，还建立了数百人的电池研发团队。

蔚来硬件副总裁白健在内部考核目标中明确提出：通过自主研发的中域控和智能驾驶芯片，能够实现多大比例的成本降低。

理想汽车的供应链人士甚至设想，未来智能汽车行业最好的产业链形态就是类似苹果。

它拥有强大的技术和工程能力，可以一步步指导供应商建立专有的生产线。

同时，每个组件的成本和信息都可以控制在“沙子级别”……不过，就像所有好的目标一样，需要长期大量的资源投入，才有能力通过技术降低成本。

在实现这一目标的道路上，汽车市场无疑将进入最激烈的淘汰阶段。

价格战将接连上演。

为了抢占生存所需的份额，车企不得不挤进去，拼到最后的利润。

这是行业企业在市场和行业周期下不得不面对的命运。

但激烈的竞争并不一定意味着混乱的屠杀。

2017年，华为董事长任正非在内部信中详细阐述了“华为的愿景、使命和战略”。

他的一些话或许可以为汽车企业的掌舵人提供战略参考。

“现代企业竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。

”任正非写道，“企业的供应链是一个生态链，包括客户、合作伙伴、供应商、制造商，命运同舟共济。

只有加强合作，关注客户和合作伙伴的利益，追求共赢才能让企业长久生存。

” （应受访者要求，文中老郑、魏斌均为化名。

） 【本文由投资界撰写。

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