车企和互联网巨头大举投资打车软件到底想要什么？
06-18
据投资界消息，8月8日，在清科集团举办的“中国股权投资与并购年会上”，蓝色光标通信集团首席财务官官方张向济表示，我们在进行并购时追求两件事。
一是寻求被收购公司的核心能力，二是寻求被收购公司的客户资源。
以下为现场实录： 蓝标在资本市场有良好的沟通。
Blue Label的增长主要分为内生增长和外延扩张。
在内生增长方面，至少从历史来看，公司自上市以来始终保持增长。
年增长率50%-70%，相信未来3-5年将维持在20%或30%，外部增长率可以是每年20%或30%。
并购的逻辑分为不同的维度。
我们在进行并购时寻求两件事。
一是寻求被收购公司的核心能力。
二是寻求被收购公司的客户资源。
我们相信，当公司的资源达到一定程度时，公司的核心能力和公司的客户资源可以产生乘法关系。
现在蓝色标签还比较小，但是改进的空间还是比较大的。
另一个维度需要全球化和数字化。
高管会议刚刚召开，整个公司需要数字化，这是公司长期发展的核心战略。
除了问题之外，事实上，风险与机遇并存。
我们是TMT领域。
我们都看到整个通信领域正在快速向数字化领域转变，所以整个行业的趋势对当前行业的所有企业都提出了挑战。
从另一个方向来看，更好地抓住这个机会意味着长期占据领先地位。
我们认为蓝标在目标领域处于非常好的机遇，有机会在数字领域得到更好的发展，实现弯道超车。
大家都在做生意。
例如，我们的核心竞争力是从公共关系开始的，现在我们正在逐步扩展到广告和传播领域。
在每个细分市场中，我们都会看到它是否代表着长期的竞争。
力量。
我们认为Blue Label定位于通讯领域。
我们一直在思考是否要建立一个相关的平台并向上游或下游延伸。
我们现在也在考虑这个问题，但是目前不同的人有不同的想法。
，但目前它是在提供通信服务领域。
从上市三年来看，从数??值上看，平均利润是10倍。
同时，在此基础上还要有一定的业绩承诺和一定的补偿措施。
我们也意识到，这个主模式在未来3-5年肯定会发生一定的调整，特别是当它更多地扩展到数字领域时，我们将能够更好地反映市场本身的需求。
三个方面，首先是收购方的系统性风险。
对于蓝标来说，我们在选择公司的时候一定要看人。
投资归根结底就是信任，所以投资之前一定要有一些。
如果持续的时间足够长，你就会和对方的创始人、管理层有足够长的接触。
比如我们4月份收购了英国的一家公司，收购了25%的股权。
Blue Label与其接触已有8年多了。
8年来，我们业务合作频繁，接触频繁，逐渐树立了企业信心。
其次，我们在做并购的时候，尽量用股票作为支付方式，现金只是一个辅助。
我们希望对方管理层获得蓝标股票，并将其与蓝标整体利益捆绑在一起。
从此，大家可以同船共享资源，相互促进蓝标集团的整体发展。
收购第三家公司后，从集团的角度，我们也会考虑相应的股权激励。
当然，有些是用现金购买的。
以现金收购时，通常需要一定的业绩承诺，通常为2年、3年或4年。
在此基础上，还会有一定时期的核心团队身家保证。
我在 Blue Label 平台工作了很长一段时间。
蓝标正在学习西方在这个行业的一些先进经验。
我们仍然与WPP和其他公司合并，但没有整合它们。
我们吸引公司进来，保留公司的独立团队，保留公司的核心业务。
这些没有什么保持不变的。
集团所做的就是在后端的财务、法律、IT、人力资源等方面提供足够的支持，并将一些后端工作整合到集团中。
我们收购的一些公司规模不是很大，管理水平也不太一样。
不是很高。
加入Blue Label的平台后，我们可以借助Blue Label的内部资源获得更好的发展。
这样的话，我们可以帮助他提升整体的管理能力，给予他更充分的支持。
在保留子公司完全独立的基础上，帮助其提升管理能力并提供全力支持。
我们也很高兴。
至少到目前为止，我们收购的十几家公司目前都非常稳定，而且基因都很相似。
在Blue Label内部，几乎每家公司的创始人和核心管理团队每个月都会更换。
我们与集团中的每个人举行全面管理会议。
内部会议沟通充分，资源充分共享。
大家都很热情地介绍客户和资源。
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