新生态、新体系：人力资源行业共商“互联网+HR”蓝图
06-17
作者 |编辑一涛|井宇工程师基因 如果只有一个词来形容谷歌的气质，“工程师”应该是最本质的。
从两个小细节就可以看出： 1、公司名称“Google”来源于“googol”。
没有多少人会认识这个词。
意思是10的次方，1后面跟一个整数0。
2、当这家公司IPO的时候，总共发行了20,000股，因为这是欧拉常数e的前5位。
在整个谷歌生态系统中，工程师处于食物链的顶端。
很多描述谷歌创新精神的文章都会提到“20%制度”——每个工程师都可以自由地度过20%的工作时间。
换句话说，谷歌工程师每周都可以花一整天的时间做他想鼓捣的事情。
谷歌今天的许多著名产品都出自这个系统，比如垄断电子邮件服务的Gmail、谷歌最赚钱的广告工具Adsense、以及每月拥有超过1.5亿用户的谷歌地图。
这家公司信奉这样的管理信条：只有工程师喜欢他的工作，工作才有效率。
不过，这一制度仅适用于工程师，产品经理、销售、行政等职位的员工并不享受同等??待遇。
在谷歌创立之初，这种“工程师文化”就已经铭刻在谷歌的DNA中。
20 世纪 90 年代中期，两位年轻的创始人拉里·佩奇 (Larry Page) 和谢尔盖·布林 (Sergey Brin) 开始从事他们的博士论文项目。
当时主流的搜索引擎网站是根据搜索网站的内容对结果进行排名的。
这个算法并不理想。
如果输入关键词“大学”，出现的可能是大学网站，也可能是书店或自行车店。
当佩奇拜访一家搜索引擎公司时，他提出了这一糟糕的用户体验，但工作人员告诉佩奇，这是用户的问题，他们应该提供更准确的关键词。
佩奇和布林找到了更好的方法。
他们发现，如果根据网页之间的超链接数量来分析和排序网页的重要性，则出现的搜索结果的质量要高得多，因为更重要的页面往往会被其他页面引用更多。
这套算法被概括为“PageRank”，这就是Google最初的出发点。
从那时起，谷歌所取得的所有成功似乎都强化了工程师的这种心态——如果你的产品真的有效，那么其余的事情就会水到渠成。
毕竟，当两位创始人用他们开发的搜索引擎寻找投资者时，他们无法想出商业模式，但谷歌仍然成为世界上最著名的科技公司。
然而，当他们收到第一笔1万美元的天使投资时，投资人仍然向两位年轻的创始人提出了一个要求——一旦公司开始腾飞，就聘请一位经验丰富的CEO来管理公司。
毕竟，每个人都知道，这两位极客创始人对客户关系、游说、外部沟通或建立强大企业所需的其他无聊但关键的任务不感兴趣。
工程师不喜欢竞选，他们喜欢创造。
X年，谷歌开始准备上市。
招股说明书附有两位创始人起草的公开信。
最初，美国证券交易委员会不同意将这封公开信纳入招股说明书，因为他们认为这封信没有包含任何对投资者有用的信息。
尽管如此，谷歌仍然对其案件进行了辩护，并将这封信附在其招股说明书中。
原因有二：1.这封信仅参考了少数谷歌员工的意见。
其中大部分是佩奇和布林自己写的，他们不会改变新的内容。
2. 信中所写内容均属真实。
“谷歌不是一家传统公司，我们也不打算成为其中之一。
”这封公开信的一句话，整封信确实与投资者无关。
两位创始人一直强调谷歌的价值观：着眼未来、服务用户、不作恶、让世界变得更美好。
对于很多企业家来说，创业的最终目标是上市，而佩奇和布林一直担心上市带来的一系列公开披露会损害谷歌的独立性和客观性。
拉里·佩奇在另一封信中说：“随着时间的推移，许多公司习惯于重复他们通常的做法，只进行很少的渐进式改变。
随着时间的推移，这种渐进主义可能会导致过时，尤其是在科技行业，因为改变应该是革命性的，而不是渐进的。
”随着公司规模不断壮大，佩奇担心谷歌会染上大公司病，最终成为一家大公司。
已被时代淘汰。
正因为如此，X的成立是水到渠成的事情。
X是字母表中的第24个字母，代表着未知和无限的可能性。
在谷歌，X是负责创新业务的秘密实验室。
X 位于山景城的办公室，前身为购物中心 |许多大公司都有自己的创新实验室。
他们通常负责公司主营业务之外的其他业务，为公司寻求第二条增长曲线。
他们被称为贝尔实验室，是 AT&T 和西部电气公司的创新实验室，发明了晶体管、激光发射器和光伏电池，并在此过程中获得了 9 项诺贝尔奖。
从施乐公司的帕洛阿尔托研究中心到洛克希德·马丁公司的 Skunk Works，包括苹果、Meta、微软和亚马逊的实验室，创新实验室在颠覆性发明中发挥了关键作用。
但创新实验室是有缺陷的，颠覆性发明意味着以前从未解决过的困难。
如果没有突破，承受股价压力和股东质疑的大公司往往会削减预算，甚至解散创新部门。
许多突破往往没有受到足够的重视。
今天大家使用的图形界面（GUI）最初来自施乐公司的帕洛阿尔托研究中心，但乔布斯在访问期间窃取了这个想法，并通过麦金塔向世界推出了 GUI。
至少在谷歌人眼中，X 不是普通的创新实验室。
正如 X 的负责人 Astro Teller 所说，X 的工作不是发明新的谷歌产品，而是创造可能成为下一个谷歌的发明。
这个实验室诞生了自动驾驶公司Waymo、利用气球连接互联网的Loon、运送无人机的Wing以及AR眼镜先驱Google Glass。
他们甚至尝试用海水制造碳中性燃料，用货运飞艇取代海运，甚至在北极周围铺设一个巨大的铜环，以利用地球磁场发电。
这些项目统称为“Moonshot”，意思是瞄准一个看似不可能的目标，就像最初将人类送上月球的登月计划一样。
如今，X官网的口号依然是“X-The Moonshot Factory”。
X成立之初，其实并没有明确的定位。
泰勒曾问拉里·佩奇一系列问题，想找出问题的目标是什么？”他的回答是一连串的“不”。
直到泰勒最后开玩笑地说：“我们要去月球吗？”佩奇微笑着说：“是的。
”” Astro Taylor：“我在办公室 98% 的时间都穿着它们（溜冰鞋）” |虽然这些项目以及“登月计划”这个名字的由来看起来有些荒谬，但即使是泰勒本人的立场“倡议也不完全是一个异想天开的事情。
泰勒设计了一个理想的登月公式：一个重要的问题+激进的解决方案+可行的路径，这三者缺一不可，尽管谷歌一开始就有一个宏伟的想法——组织全世界的信息，让每个人都可以访问并受益，但伟大的想法很猖獗，而且成本低廉，尤其是在每个人都想要的硅谷。
泰勒为此成立了一个快速评估小组，其中包括从材料科学到人工智能等领域的专家，这些人大约每周聚集一次，开始系统地扼杀 Xers 最疯狂的想法。
每年 90% 的项目都未能通过评估团队，即使是像 X 这样的团队也必须接受物理世界的局限性——失败的项目要么太昂贵，要么太困难。
对泰勒公式更流行的解释是“猴子优先”理论。
想象一下，如果你被要求教一只猴子站在基座上背诵莎士比亚，第一步会是什么？ 大多数人从最简单的任务开始，即建造基地。
但 Xers 被要求从最困难的部分开始——教猴子说话。
X鼓励团队设定绩效里程碑和“杀戮目标”——如果这两个标准没有得到满足，项目将自动结束。
比如上面提到的将海水转化为燃料的项目。
该团队成功生产了燃料，但由于成本不够低，X终止了该项目，在论文中发表了结果，并向团队成员支付了奖金。
是的，即使项目失败，X仍然会给团队成员发放奖金。
有些人认为这些失败奖金是一种不好的激励，但泰勒不这么认为。
最坏的情况相比之下，奖励“尽力而为却失败”的员工要划算得多。
X 最引人注目的失败是 Google Glass。
它完全符合 X 的标准，X 是继智能手机之后的下一个伟大计算平台的科幻想法，团队最终实现了这一目标。
但它无法承受人们的科技幻想。
其价格高、CPU发热、续航差、应用场景缺乏等都是它的缺点。
X员工对此的反思是，Google Glass之所以失败，并不是因为它是一款糟糕的消费产品，而是因为它根本就不是一款消费产品。
2019年10月8日，泰勒佩戴谷歌眼镜在耶尔巴布埃纳艺术中心发表演讲 | 《财富》谷歌眼镜的失败代表了X的结构性缺陷，即它无法将科学项目商业化，或者至少没有投入足够的思考。
颠覆性创新听起来特别美好，但它的反面却是大量的资源投入和延迟的回报。
泰勒曾向《Wired》杂志记者回忆，他曾要求谷歌时任首席执行官埃里克·施密特为一个项目提供1万美元的资金。
施密特直接给了他一亿，他对泰勒说：“如果我给你一万美元，那么你下个月再来要一万美元。
”但这种情况可能很难重现。
Alphabet当年，谷歌成立了Alphabet，谷歌成为这家新控股公司的子公司。
原本在谷歌旗下独立运营的创新部门被分离出来，成为Alphanet旗下的独立公司，其中包括自动驾驶公司Waymo和人寿保险。
科学公司 Verily、智能家居公司 Nest、生物技术公司 Calico、Google Fiber、Google Ventures、Google Investment Fund、人工智能公司 DeepMind 和 Google X。
Google 建立 Alphabet 有几个原因，但最重要的动机之一是帮助 Google专注于核心业务，不被“登月”项目所诱惑。
这个顿悟来自于2016年谷歌的一次高层会议。
书中《重新定义公司》提到，时任谷歌CEO埃里克施密特从比尔盖茨那里学到了一句座右铭：把80%的时间花在能给你带来80%收入的项目上。
但在那次会议上，施密特突然发现，会议的大部分时间都花在了尚未产生大量收入的领域。
事实上，X 从未产生过可观的收入。
2017年，Alphabet研发支出为98.3亿美元，约占总收入的15%。
相比之下，苹果 2018 年的研发支出为 60.4 亿美元，仅占其收入的 3% 多一点。
出于保密原因，谷歌没有透露X的收入。
但咨询公司 Evercore 估计，谷歌当年在 X 上花费了 6.5 亿美元的研发预算，造成了 9 亿美元的损失。
自成立以来，谷歌仍然严重依赖广告收入。
以2019年Q2财报为例，在线广告仍占谷歌收入的80%以上，而包括Google X在内的所有创新业务（Other Bets）仅产生2.85亿美元收入，却花费了8.13亿美元。
这是“降本增效”的结果。
在经济低迷时期，大公司首先考虑的策略是保住公司的主营业务。
一个有效的措施是裁员，另一个有效的措施是减少创新业务。
2019年开始的科技股低迷席卷了整个硅谷。
仅2020年1月，谷歌就解雇了1.2万名员工，其中包括80名Waymo员工，约占Waymo员工总数的4%。
当时，业内人士告诉 Insider，由于缺乏成功的发布以及科技行业面临的经济逆风，Google Page 和 Brin 显然非常喜欢 X。
事实上，X 的大部分早期想法都来自佩奇和布林，他们甚至搬进了 X 的办公室。
但他们不能再充当X的保护者了。
佩奇和布林于2006年退出Alphabet。
对于创新者来说，永恒的焦虑是如何找到下一个创新点。
过去10年，创新实验室Goole X可以看作是Google式创新的缩影。
从业务层面来说，是寻找第二条增长曲线；对于拉里·佩奇和谢尔盖·布林来说，这是他们工程师本性的解放。
但 X 未能“创造下一个谷歌”。
步入中年的谷歌似乎一直在做着18岁的梦，直到被现实惊醒。
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