嘉都科技刘伟：中国轨道交通技术和能力将跻身世界前列
06-18
全球化时代，快消品企业必须打造数字化运营能力，抓住结构性增长机会。
近年来，平台电商、O2O、社交电商、直播电商……各种渠道纷纷涌现。
为了连接更多的消费者，只要有新的渠道出现，品牌就会想方设法覆盖。
在此背景下，全球化管理成为食品饮料企业关注的核心话题。
在行业发展缓慢和整体消费环境缓慢的现实下，这个问题变得更加严峻。
2016年，中国出生人口跌破1万，人口出现负增长，消费进入存量甚至萎缩阶段。
面对现有竞争和渠道碎片化的现实，快速消费品企业纷纷加大数字化投入，希望通过数据打造新生产力，挖掘结构性增长机会。
虽然企业都在谈论数字化转型，但事实上，整个行业的数字化还处于早期阶段，企业在认知、组织、工具层面都遇到了相当大的障碍。
近日，腾讯智慧零售《零售大咖说·科技圆桌》邀请伊利集团数字技术中心总经理尚志虎、钛媒体集团联合创始人&联席CEO、ITvalue创始人理事刘湘明、新经销商创始人赵波、腾讯智慧零售垂直行业解决方案总监李有祥、业内人士就当前行业发展的挑战与机遇，以及标杆企业数字化管理能力建设的经验进行了深入的分析和讨论。
以下是圆桌会议实质内容的总结。
01 用数字化工具升级现有的业务系统是一个明确的机会。
2017年所有快消品厂商的直观感受是：终端价格越来越低，利润越来越薄，生意越来越难做。
这背后有几个原因： *、上游供给过剩。
近期，鑫分销已联系了包括一线品牌在内的十几家厂商，他们均表示愿意提供定制产品甚至代工服务，以满足渠道需求。
二是下游需求不足。
人口进入下降拐点，消费结构分化趋势明显，消费支出更加谨慎理性。
尼尔森公布的一组数据显示，过去六个月，对价格不敏感的消费者数量从29%下降到15%。
寻找负担得起的替代品并专注于寻找低价必需品的消费者比例从 20% 增加到 36%。
第三，消费者购买场景日趋多元化，快速消费品企业想方设法覆盖全领域，但用户留不住，粘性低，投入与产出始终存在严重偏差。
当然，这些因素一直存在，只是疫情三年后变得更加严重。
但在尚志虎看来，挑战的背后其实也是机遇。
他认为：“企业之间的激烈竞争是常态，关键是在瞬息万变的市场中保持足够的敏锐度和反应速度，而这正是企业需要做的。
”内生能力需要解决。
“有几大机会值得关注：一是消费者对质量和性价比更好的产品有了更大的需求，这对于产品创新能力强的企业来说是一个机会；二是整体增量时代已经过去，但从从内部结构来看，大量的个性化、场景化需求需要满足，当然，最重要的一点是，随着消费者逐渐数字化，利用数字技术升级现有的业务系统是其中非常确定的机会。
线下门店是食品饮料企业接触消费者、实现销售的主要途径，一方面企业需要重点实现门店终端即小B端的线上化。
还要把C端消费者数字化，比如消费者扫码浏览、消费者操作等。
另外，包括商品、库存、订单等整个环节业务的线上化，都需要重点投入。
从消费者的角度来看，赵波认为全球化不仅仅是线上和线下之间的问题。
在品牌的整个生命周期中，用户在哪里获取信息、在哪里购买、在哪里分享，所有接触点的整合对于企业来说极其重要。
谁有整合能力，谁就占据上风。
02 通过数字化+私域打造企业内生能力。
过去，渠道是零售的对象。
它们是二维的。
企业只要做好产品，布局好渠道，再用营销带动，就能获得市场机会。
但在全球化时代，零售已经从二维空间走向三维空间，这意味着在时间和空间维度的基础上，增加了新的场景维度。
这个场景既包括线上线下融合，也包括用户的全生命周期等，在这个过程中，销售变得异常复杂。
这个时候，企业数字化的着力点就变得非常重要。
对于伊利来说，重要的起点是数字化+私有领域。
作为国内最早进行数字化转型的乳制品企业之一，伊利在私域建设方面取得了突出成绩。
例如，双11期间，伊利利用私域运营，在不依赖流量投放的情况下吸引了近百万新用户，留存率提升至28%。
伊利将自己的私人领域分为两类。
一类是%私有域，比如小程序。
这类私域用户完全独立，受企业控制。
伊利的另一种类型称为半私域，例如伊利与渠道合作伙伴共同建立的导购社区。
针对私域运营，伊利构建了1+N私域矩阵。
目前拥有核心品牌小程序私域运营岗位19个，实现五大业务板块及新业务板块全覆盖。
在尚志虎看来，私营科技的价值在于真正以消费者为中心，围绕消费者进行产品创新。
在私营领域，伊利将定期开展用户调查，了解用户需求，并进行针对性优化，创新产品，更好地满足消费者需求。
同时，还将与用户进行深度的品牌互动。
例如，针对奶粉会员，伊利将为会员提供从备孕到生孩子到孩子成长各个阶段的专业科普。
此外，伊利以门店为单位，利用门店渠道优势，利用企业微信的联动能力，吸引消费者进入各门店的导购社区，然后通过小程序、企业微信、视频号向消费者更新信息精细化运营包括品牌曝光与互动、销售转化、生鲜品鉴与推广等。
在伊利导购社区，导购一端连接品牌，可以收到品牌总部的实时反馈。
及时，提高营销资源分配的透明度和准确性；另一端连接客户，建立老客户圈子，增强用户粘性。
结合其他微信生态工具，扩大店铺服务半径，提升品牌影响力。
在数字化+私域模式下，伊利能够进行从思维到产品创新再到消费者互动并最终产生销售的全流程，实现了私域的强力激活和转型。
截至年底，伊利已将%导购上云，覆盖数万导购，销售额过亿。
03 借助工具和生态系统高效实现数字化转型 近年来，数字化概念非常流行。
无论是传统食品饮料品牌还是新兴DTC品牌在过去2-3年都开始逐步探索数字化转型。
但由于品牌对数字化的认识不深刻，缺乏高效的工具和方法，数字化转型的探索还存在不少问题。
主要原因是，一方面连接消费者容易但操作难度大，投入产出比不高；另一方面，零售企业市场仍处于线下状态，尚未实现高效联动。
为了给更多企业的数字化转型提供有价值的参考，我们从伊利的实践经验出发，总结了企业转型需要重点关注的几个方向。
*、我们要有正确的数字化意识和战略规划。
每个人都在谈论数字化，但真正做得好的却很少。
一个重要的原因是，过去企业能够通过外生能力实现增长，比如投资广告、购买流量。
但现在，随着股息见顶和内卷化加剧，企业需要更多地依靠技术、数据等内生能力来驱动增长。
技术能力的提升不可能一蹴而就，需要企业长期的战略规划和投入。
刘湘明认为：“数字化转型的很多挫折来自于方向不明确，今天向东，明天向北。
如果战略不明确、不确定、不稳定，这可能就是内耗的根源。
”因此，在数字化转型中，认知是前提，战略是基础。
以伊利的数字化为例。
伊利数字化拥有专门的战略团队，将根据战略工程的逻辑制定转型计划。
从战略上看，伊利的数字化分为基础建设、数字化产业融合和数据驱动运营三个阶段。
很多快消品企业只注重具体运营，却忽视整体战略和系统规划，往往导致数字化转型停滞。
其次，在提升自身能力的同时，能够有效借助先进技术和生态伙伴的力量。
在伊利的数字化转型过程中，一方面，拥抱新技术，不断升级能力；另一方面，也不断拓展其数字生态网络。
以云建设为例，伊利在业务发展过程中，不仅不断提升自身技术团队的能力，还与腾讯云合作，高效完成云平台的建设。
“比如，当我们在做大量的运营活动时，我们对整个系统的性能要求非常高，但我们传统的IDC无法满足这些要求。
这意味着因为业务需要，我们自然需要依赖外部发力，将部分业务升级到云端。
”尚志虎说道。
李有祥也认为，使用云是一种趋势，无论是从业务发展还是技术发展的角度来看，迁移到云上也是一种趋势。
企业在转型过程中需要有效利用这些先进技术，使企业在转型过程中事半功倍。
此外，第三方生态合作伙伴的力量也非常重要。
以伊利为例。
伊利多年来与腾讯智慧零售在腾讯云、私域运营、人才培训等方面保持着长期合作，腾讯始终作为第三方协助伊利等企业的数字化转型。
“从顶层来看，我们有非常专业的团队来帮助企业进行整体的业务咨询和规划，规划之后我们还会提供实施和运营支持；从工具层面来说，我们还提供覆盖整个行业的数字化工具。
”研产供销服务链，包括在生产端，我们有AI技术和物联网技术帮助工厂实现透明化管理，在渠道端，我们有DRTM帮助企业进行精准分销，在渠道端，我们有DRTM帮助企业进行精准配送。
C端消费者运营，我们也有像CDP、MA这样的硬数字化产品，从底层帮助企业实现精细化运营，我们也有像腾讯云这样的技术基础，为企业提供了非常强大的支持和选择。
”李有祥说。
04 写在最后 在当前消费结构性变革的时代，打造数字化管理能力是快消品企业的必修课。
企业需要在长期战略和系统规划的指导下拥抱先进技术，在构建自身能力的同时，有效借助第三方工具的力量，高效实施数字化。
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