蓝色光标作为LP投资a16z
06-17
创新与风险是同一枚硬币的两个侧面。
近日，第36届氪暗流·产业未来大会召开。
源码资本的合伙人常凯斯、云鲸情报公司的创始人和首席执行官张峻彬、暗流涌动的主笔于丽丽围绕云鲸近年来的创新突破进行了专题对话。
长期主义下的创新突破 以下为圆桌对话内容： 于丽丽：基思也是云鲸的投资人，所以我们先来了解一下两人第一次相遇的过程。
事实上，在我们不久前发表的文章《揭秘李泽湘》中，我们也提到凯斯第一次接触到云鲸的产品是在抖音上。
那么具体的过程是怎样发生的呢？常凯斯：我们在《潜流》的文章中也谈了很多。
事实上，我们很早就关注家庭机器人领域。
我们之前见过各种家用机器人产品，包括扫地机器人的原始产品形态，甚至还有扮演猫的机器人。
有一次我在浏览抖音时，看到这款云鲸产品，眼睛一亮。
因为这种产品形态以前是不存在的，而且是根据中国消费者的需求定义的产品。
第一个产品非常完整，当时可能还没有。
第一批货没有货，十分钟左右就卖完了。
后来我在咸鱼上以更高的价格买了它。
之后我们和俊斌进行了一次长聊，这确实让我们感受到了原始创新的力量，尤其是非常面向消费者的原始创新。
对于我们来说也是一件非常幸运的事情。
于丽丽：从发现到合作，一定有一些考虑。
您认为关键是什么？常凯斯：我们做这个决定是比较容易的。
在云鲸之前，我们见过很多形形色色的机器人产品，一眼就认出了云鲸的产品创新。
一开始，云鲸团队在很多地方都展现出了自己的创新能力，包括产品的定义。
整个算法没有遵循原来的算法体系。
而是根据产品的需求，包括当时的生产，做了一个新的框架。
当时还是一家小公司，但在生产过程中已经拥有自主研发的ERP系统。
这些创新渗透到公司的各个方面。
于丽丽：经过三年的交流，从一个企业家的角度，您如何评价俊斌？常凯斯：我们非常同意李泽祥老师的观点，现在新工程教育需要既懂技术，又能够将技术与创新产品定义很好结合的人才。
我认为俊斌就是一个典型的例子。
一方面，俊斌在大学里就开始参加各种机器人的虚拟团体。
他对技术的可能性和方面有着非常深入的了解。
同时，他对产品定义和消费者需求有着非常深入的了解。
把握好，我们非常愿意支持像俊斌这样的创业者，也希望中国有越来越多像这样的新工科创业者。
于丽丽：Junbin是基于什么考虑才决定与Source Code合作的？张峻彬：我们第一次见面是在年底。
案例来我公司交流并见过一次。
我当时感觉还不错。
后来我去了北京，见到了凯斯和老曹。
我记得那天晚上我们交流了很多东西，包括Source Code可以提供的一些资源，无论是注资、人才、资金，还是我们创业者特别需要的一些指导。
这些都是我们当时看重的东西，还有一个故事，他拉着我去签TS，不签就不让我走。
各方面的诚意和资源都很好，所以当时就选择了和Source Code合作。
我和凯斯打交道已经好几年了。
我认为他理解企业家，尤其是一些组织中的企业家，包括一些长期主义的选择。
我想他们看得比较清楚，所以他一直支持我们。
还有一点，Case团队一直非常支持我们的创新。
创新之路相当艰难。
无论是短期内生产出创新产品，还是构建创新开发体系，都需要一个长期的过程。
但一个公司要想走长远，肯定不能靠一两个人持续输出。
它需要一个能够提供更好输出的组织。
这也是Case和Source Code长期给予我们的一些支持，包括帮助而不是制造麻烦，这也是非常重要的。
于丽丽：过去，云鲸给大家的印象是一个非常内敛、缓慢的公司。
他基本上一年只发布一款新品，但今年他发布了三款产品。
这个过程中发生了什么？是外部压力吗？那么，或者我们找到了创新的节奏吗？张峻彬：我来谈谈云鲸在2017年和2020年云鲸J1发布后经历的一些事情。
事实上，年初的时候，我们整个研发团队只有几十个人。
这时候你会发现你的对手可能是你的10倍。
，你当时面临的选择是，你需要快速招募更多的优秀人才。
2017年，我们的团队规模从多人发展到多人，只用了一年的时间。
这一年，我们经历了整个组织的磨合，整个创新体系的初步建立。
基于这个创新系统，我们在年底推出了J3。
2017年，也就是今年，我们对这个系统越来越适应，团队也越来越顺利地融入，所以我们整体的开发速度不断提高。
今年有3款，明年可能会有更多。
是因为外部因素吗？外界的压力肯定会有，但这个压力肯定不是决定性因素。
任何企业在市场竞争的过程中都不可能没有压力，但在压力的过程中，你要思考自己是要短期利益还是长期利益。
我认为云鲸在那个阶段实际上选择了长期的组织建设。
今年和明年会有更好的产出。
比如我们今年全新的J4，在三大电商平台的扫地机新品中排名第一。
这也证明我们整个创新体系是有效的。
在这个过程中我们会发现，我们整个创新体系的建设花了比较长的时间，而且前期建设比较痛苦，但是随着你跑得越来越顺畅，速度其实会越来越快。
于丽丽：基思曾经说过，云鲸让你惊讶的地方在于，它是原始创新，而不是微创新。
但谁都知道，在中国做原始创新一直很难。
您认为这个困难从何而来？现在是否存在一些变数？常凯斯：从不同的角度来看这个问题。
一方面，我认为从创新基础设施和创新土壤的角度来看，中国是一个非常好的原始创新之地。
首先，中国拥有非常多的消费者，消费者非常愿意尝试新产品。
以扫地机器人为例。
扫地机器人在美国可能不是特别大的市场，但在中国却有巨大的消费市场。
可以支持更大规模的技术投资。
其次，有强大的产业链支撑，特别是像这样软硬件结合的产品，需要同步创新。
我们也和很多国外企业家进行了交流。
在硬件方面，即使他们做了一次迭代，也可能以“月”为单位。
但是，当中国的产业链非常发达的时候，在长三角、珠三角，可能是以“周”甚至“天”为单位进行迭代，所以我觉得基础设施本身就非常好，而且可以支持许多好的创新。
另一方面，为什么我们之前看到的主要是增量或后续创新，我认为仍然是投资回报率的问题。
刚才俊斌提到的创新的另一面是，创新和风险是同一个硬币的两个方面。
创新必须承担风险。
有时可以做到，有时却做不到。
但是中国的东西一旦做出来，如果追随的人太多太快的话，ROI可能就计算不出来了，这是一个比较大的问题。
这件事也在不断变化。
一方面，中国整个知识产权保护体系越来越完善，现在后续的创新也差不多了。
下一步要继续领先，我们必须有更多原创的东西，所以我们认为ROI对原始创新的支持也越来越多。
总体来说，我们很期待，感觉有机会。
于丽丽：作为一个经历过原始创新的人，俊斌的经历是怎样的？张峻彬：我认为首先，原始创新本身就是一件很难的事情。
能够通过什么样的流程或者制度诞生，是第一个挑战，也是云鲸这两年一直在思考的问题。
第二个挑战就是刚才凯斯先生所说的。
当这个原始创新出来之后，有没有更好的方式来保护这个原始创新呢？这其实是相当重要的。
如果原始创新能够得到更好的保护，就会有更多的人愿意去做。
但这种挑战不一定来自公司本身，而是来自更大的环境。
如果我们回到云鲸本人，我觉得我们早期做J1的时候，这种原始创新，你首先要找到志同道合的人，因为理解你的人不多。
2016年前后，我们会见了数十位投资者。
其实大家对于这个创新能够带来多少用户价值的判断，并没有一个非常清晰的认识或者信心，因为市场上其实并没有（这种形式的产品），或者说与市场上有很大的不同。
市场主流产品。
第二，我记得创业时，融资时问得最多的问题是“小米成功了怎么办？”这其实是我们创业者面临的一个非常现实的问题。
这也是一个很大的挑战。
后来我们真正把产品交付到这个市场的时候，我记得2008年的时候，因为我们做原始创新，总是存在一些风险，而这些风险往往会在后来逐渐暴露出来。
这个时候，你就会有一个选择，叫你要不要改变？这并不是说原始创新应该变成非创新产品，而是说原始创新存在一些缺陷。
此时，产品可能会延迟上市。
这时候你就面临一个选择，那就是你一定要对用户好。
还是应该先返还现金流？所以我们这一年都面临这样的选择，我们最终选择了为用户提供更好的服务。
所以当时我们整个产品上市延迟了3个月。
为了解决我们第一款产品J1的问题，这也是我们在原始创新中一直遇到的挑战。
一路走来，我想挑战大概就是这些。
于丽丽：除了这些之外，云鲸还遇到了哪些困难时刻？张峻彬：大家都认为云鲸的旅程一帆风顺，但实际上却相当坎坷。
当你刚开始做原始创新时，没有多少人会理解你，团队成员可能会离开。
其次，人们可能无法非常清楚地了解你的融资或了解你。
第三，原始创新，因为你走的是一条冒险路，走这条冒险路必然会遇到很多问题。
正如我刚才所说，明年推出时我会发现一个设计缺陷，我会解决它。
所以这是一个试错的过程。
当然，如果你抄袭一个产品，那是没有问题的，因为如果你抄袭一个产品，这个产品已经在市场上存在了。
你已经彻底尝试过了，各方面都非常好。
显然，如果你复制它，它很可能是一样的。
里面不会有未知的东西，但是你做的创新的事情里面会有很多未知的东西。
比如我们年底发布这个产品的时候，遇到的最大的问题就是疫情。
当云鲸即将开始生产时，我们在第一个春节就遇到了疫情。
其实当时的挑战是非常大的，因为我们是自己的工厂，而且当时疫情非常严重，所以我们在初二的时候把所有的高管都叫了回来，就开始备货了。
那个时候的面具。
所以我们储备了大量的口罩，不仅是为了我们自己，也是为了我们的上游供应商，否则整个产能就会被彻底断掉。
2018年，我们刚刚起步，没想到全年能够生产近20万台。
这是出乎意料的。
所以当产能刚刚爬上去的时候，我们就遇到了疫情，这是一个非常大的阻力。
这是我们的一个很大的挑战。
2020年你面临的最大问题是整个组织的升级。
当所有的精力都忙于交付和维持产能时，你会发现你的人才密集度和规模实际上落后你的竞争对手近百分之一。
数量级。
这个时候你很紧张。
这种差距实际上带来的是，从长远来看，产品的迭代速度肯定会变慢。
无论是交付速度还是迭代速度。
所以我们当时做了一个重大决定，就是把公司整个搬迁到深圳。
2016年我们做了很多思想教育、采访、交流，我们把公司里的人全部搬到了深圳，过程中没有人离开。
这其实并不容易。
所以这一年我们开始大规模招聘。
因人而异，不同的人来自不同的公司，有不同的文化，有不同的工作理念。
肯定有过争吵和冲突。
有些人可能是有天赋的激进分子，而另一些人可能是保守的系统主义者。
你会发现派系不同，战术、打法各方面都不同。
现阶段，你的公司缺乏一个好的制度和组织架构来整合这些人才，但你必须开始扩张，招募更多的顶尖人才加入，否则你后期的迭代速度会很慢。
对于那个阶段的云鲸来说，不仅要实现规模扩张、团队整合，还要建立体系。
包括新产品的新平台、新架构的建设。
所以每年压力都很大。
于丽丽：凯斯认为过去三年他在俊斌和云鲸身上看到的最大变化是什么？常凯斯：这是一个很好的问题。
我觉得就像君斌说的那样。
一路走来，创业精神发生了迅速变化。
您能适应流程中如此快速的变化吗？您能否在快速变化中不断学习新事物并开拓新机会？ “技能包”和点击新的“技能树”非常关键。
我真切地感受到，在与优秀企业家聊天的过程中，每个月我都会有新的认知、新的感悟。
无论是内在还是外在，这种学习成长能力的变化是最大的。
我觉得更重要的另一点是乐观。
确实，创业者需要非常乐观，有一种天生的乐观精神。
这是创业者必须具备的心态。
云鲸的第一个产品于2019年开始销售，立即遭遇了疫情。
这几年基本上是和疫情一起成长的，并不是纯粹线上的东西。
它需要线上线下的配合，供应链也是一个长链条的东西，其实是非常困难的。
但整个过程中，我感觉无论是俊斌还是团队里，都没有人抱怨。
大家都很乐观，遇到问题就想办法解决。
他们千方百计创造条件解决问题。
我记得当时云鲸办公楼里有一个案件。
疫情期间，我们赶紧在外面租了一块场地，把所有团队都过来一起工作。
我们感到很高兴，并没有抱怨为什么这件事发生在我们身上。
正是这种乐观的精神，不断解决问题的精神。
，我认为是非常出色的。
于丽丽：很多扫地机器人企业由于行业和周期的调整，都做出了大刀阔斧的战略调整。
云鲸未来会是什么样子？张峻彬：我认为云鲸是一家以用户为中心、以需求为导向的科技公司。
我们会围绕家居场景为用户开发出更多具有差异化价值的好产品，所以我们的使命和愿景其实就是引领创新。
，突破体验，进而为用户打造自由美好的智能家居。
未来，我们希望部署更多好的智能家居产品，同时创造一种方式将这些好的智能产品连接起来，进而为用户提供更加极致的体验。
所以这其实是云鲸一直想做并且持续做的事情。
从我们做产品的第一天起，我们就一直怀着这样的初心。
于丽丽：作为投资者，凯斯对云鲸有什么期望？常凯斯：我非常同意君斌所说的以用户为中心。
无论是原始创新还是微创新，我认为看待创新的角度都是以用户为中心的。
用户喜欢什么、想要什么，用这个视角来看待创新。
。
如果说期待的话，我最近也又看了一遍《盛田昭夫的自传》，印象还是比较深刻的，因为那个时候日本整个产业可能在技术和产业链上都在世界上有优势，就像盛田昭夫一样。
企业家可以利用这个优势，将自己的产品理念拓展到全球，为全球消费者做出更大的贡献，这是一件非常好的事情。
虽然现在可能有一些全球化，但总体来说，我认为像这样软硬件一体化的产品，中国在世界产业链上处于非常独特的地位。
在很多领域，中国企业都拥有非常独特的地位，无论是人才、产业链、技术储备，都具有得天独厚的优势。
我非常期待云鲸与其他中国企业一道，将这样的产业优势带到世界，服务全球更多消费者，打造更多源自中国的全球化企业。
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