工业和信息化部：有序推进工业领域化石能源削减和高效利用
06-18
宗庆后与娃哈哈成立37周年。
2018年2月25日11时，娃哈哈发布讣告：娃哈哈创始人、董事长宗庆后同志因病救治无效，于2018年2月25日10时30分逝世。
，享年79岁。
图片来源：娃哈哈官方微博 2月22日下午，有消息称，娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后因身体不适入院治疗。
当日晚间，娃哈哈此前在微博发布声明称，宗庆后先生确实因身体原因正在医院接受治疗。
目前，其病情稳定，娃哈哈集团各项业务正常运转。
宗庆后2001年12月出生于浙江杭州。
2008年，宗庆后承包了杭州一所小学的经销部，开始自主生产销售娃哈哈儿童营养口服液。
2007年，宗庆后创立娃哈哈食品集团公司。
[1] 宗庆后因娃哈哈三度成为中国首富，成为中国改革开放40年优秀民营企业家的代表。
[2]10月24日，入选中央统战部、中华全国工商业联合会。
这37年里，宗庆后创造了“爆款产品+强强联盟销售”的娃哈哈“帝国”。
2月25日，娃哈哈总部大楼场景。
图片来源：澎湃新闻。
《人民日报》曾撰文称，宗庆后有两个看似矛盾的关键词：传统与创新。
[1]文章指出，传统是指坚守主业； “创新”是娃哈哈30年发展的见证。
娃哈哈自从推出超级单品AD钙奶之后，就开始快速发展。
两年后，非常可口可乐爆红，年销售额达到30亿元的巅峰。
2008年，营养快线一经推出就受到市场欢迎，四年后年销售额突破亿元。
2018年，娃哈哈迎来高光时刻，营收达8000万元。
这一年，娃哈哈营养快线就贡献了1亿元的销售额，成为最畅销的饮料产品之一。
多年后，娃哈哈经历了长达七年的收入低谷。
这一时期几乎没有像AD钙奶、非常可乐、营养快线这样的超级爆款产品。
直到2018年，娃哈哈才重回亿元大关。
从娃哈哈与宗庆后37年的故事中，我们可以找到娃哈哈长青的原因。
这位孤独的勇敢者以儿童营养口服液经销商起家。
年近60岁的宗庆后仍然没有停止工作。
每天我都是第一个到办公室，最后一个离开公司的。
我6点起床上班，晚上11点下班。
我经常住在办公室。
[1] 2018年，77岁的宗庆后在接受脱口秀《君品谈》采访时表示，自己仍然坚持6点上班，基本不休假。
在他看来，人如果无所事事，寿命就会缩短。
在宗庆后办公室的书柜里，最常见的就是地图。
早些年，宗庆后每年要花很多天的时间在全国各地奔波，奔赴市场第一线，与经销商会面。
[3]从各省、自治区、直辖市到高速公路和城乡路网，宗庆后从未停下脚步。
直到头发花白，宗庆才这才放下心来，表示现在要减少出差的次数，减少之后，一年内他会有一半的时间在外面。
宗庆后是为数不多的70多岁仍坚守一线的企业家之一。
这样的坚持也许已经成为一种习惯，与他这一生的创业历程密不可分。
去年，一个闷热的午后，蝉鸣让人昏昏欲睡，杭州的弄堂里空无一人。
[4] 不久后，一名兜里揣着借来的14万元的男子骑着自行车快速驶过。
也许没有人知道，在这样一个平凡的下午，这样一个在大街上骑着自行车的不起眼的人，会建立一个随着中国改革开放的洪流而兴衰的饮料帝国。
他就是宗庆后。
日后回忆起这一天，宗庆后仍会用“冒险的事情”来形容。
他花了14万元，接手了一个多年亏损的校办配送部，甚至不知道以后要做什么。
但他勇敢地做到了。
这一切还得从一开始说起。
今年，33岁的宗庆后上山下乡后回到城市，在一所小学办的工作场所当了一名纸箱工。
但宗庆后并不满足于此，主动申请调岗成为一名供销员。
[5] 上城区校办工厂经济承包合同 图片来源：娃哈哈供图 20世纪80年代，随着政策的开放，宗庆后先后在工厂里办了两个“厂中厂”——装配电表、宗庆后买了一台电风扇，跑遍各地供销，积累了大量的销售经验。
直到2000年，杭州上城区文教局才决定将校办企业的经销部门承包给私人，但有一个前提：承包者必须承诺完成年产值40万元并手利润4万元以上。
[5]4万元是什么概念？那个时候，金钱还是以点数来衡量的。
练习本和橡皮擦才几毛钱，4万元甚至可以买一套房子。
即使提出如此高的要求，宗庆后依然意志坚定，借了14万元承包了配送部门。
一次偶然的机会，宗庆后带领分销部独立生产、销售口服液。
娃哈哈儿童营养液上市。
图片来源：娃哈哈供图。
当时市场上已经有其他品牌的口服液，比如蜂王浆。
一个全新的品牌如何才能脱颖而出？ 宗庆后观察到，市场上几乎所有口服液都适合各个年龄段的人群，但没有针对特定人群的口服液。
因此，宗庆后将观众定位为“祖国未来之花”，推出了“娃哈哈儿童营养口服液”。
[6]相信很多80、90后都会依稀记得当时随处可见的广告语——“喝娃哈哈，吃好吃的”。
就这样，凭借差异化的定位和直击人心的广告，娃哈哈红遍了大江南北。
娃哈哈儿童营养液 图片来源：娃哈哈供图 “娃哈哈营养口服液”上市第四年，娃哈哈已达到年销售额4亿元，利润过万元。
[5]随着营养口服液的流行，也带来了新的问题：供大于求，迫切需要扩建生产线，扩大生产规模。
这时，两条路出现在宗庆后的面前：一是遵循传统的发展思路，包括立项、征地、基础设施建设。
然而，这需要两到三年的时间，而且可能会错过黄金市场；二是与工业企业兼并。
处于衰退状态的国有企业可以迅速扩大生产。
但民营企业与国有企业并购尚不存在完全开放的环境。
毕竟，当时社会和资本的姓氏争论不断。
[5]，当时娃哈哈只有几百平方米的生产场地和2万名员工。
但以1万元的价格，收购了1万名员工（其中退休员工近10名），挤出了价值1万元的产品，占地1万平方米。
拥有6万多平方米厂房和一家资不抵债的国营老厂——杭州罐头食品。
[5]此举在全国引起不小的轰动，成为“小鱼吃大鱼”的改革经典案例。
有了产品、资金、紧缺的市场，娃哈哈花了三个月的时间，把罐头厂盘活起来，扭亏为盈。
与罐头厂合并的那一年，娃哈哈实现产值2.17亿元。
扩大生产后，娃哈哈的收入和利润在第二年就翻了一番多。
[7]娃哈哈的传奇历史从此开始。
宗庆后创新三部曲：追随、引进、超越 宗庆后将创新分为三个阶段：追随创新、引进创新、自主创新。
“当时卖果奶的厂家有很多，六瓶一包，口味都一样。
娃哈哈的果奶也有六瓶一包，但有六种口味。
一个小小的创新，就有优势。
” “其他产品。
”宗庆后在后来的采访中介绍，娃哈哈在同一款钙奶中添加了维生素A和维生素D，促进钙的吸收，营养价值更高，消费者非常喜欢。
[1] 这种站在“巨人”肩膀上的创新战略，让娃哈哈打造出一批超级爆款产品，并迅速成长。
2008年，宗庆后推出娃哈哈果奶，一款儿童牛奶酸奶饮料。
短短一年时间，娃哈哈果奶销量突破1亿。
事实上，娃哈哈果奶的“模仿对象”是乐百氏果奶。
据了解，成立于2000年的乐百氏推出的第一个产品是果奶。
28岁的何伯权去香港探亲时，当地的一种牛奶酸奶饮料卖得很好，于是他决定将其复制到内地。
并于2016年六一儿童节正式上市。
[8]娃哈哈再次推出升级产品——AD钙奶。
AD钙奶一经推出就获得了巨大成功。
次年生产10.7亿瓶，创造产值6.85亿元。
甚至创造了百亿单品的神话，并延续至今。
[9]娃哈哈AD钙奶 图片来源：娃哈哈官方微博 2017年，在“两可乐”（百事可乐、可口可乐）席卷中国的背景下，娃哈哈推出“非常可乐”，一经推出就火爆正如其推出的那样，“员工多次加班生产，但每月缺口数万箱。
” “连娃哈哈自己的商场都买不到货。
” [9]娃哈哈非常可口可乐 图片来源：娃哈哈官方微博 2016年，娃哈哈推出营养快线，将果汁和牛奶结合在一起，营养快线模仿的对象是小羊人集团2018年推出的“妙莲”。
快车推出后，2018年实现销售额7.75亿元，营养快车单品销售额突破1亿元，占娃哈哈总销售额的四分之一[10]。
】 娃哈哈营养快报 图片来源：娃哈哈官网 详细来说，娃哈哈几乎每年都会向市场推出新产品，产品线延伸到饮料行业的各个领域，这不仅保证了公司不断有新品。
[5] 著名管理专家蒋茹曾将娃哈哈的成功模式归结为“三个一”：一点、一张网、一张力。
指广告促销点、销售网络以及“经营”经销商的能力。
[11] 这三点与宗庆后密切相关。
20世纪90年代，国内商业广告才刚刚起步。
此时，宗庆后凭借超前的广告思维，试图在新品上市时用广告“轰炸”占领消费者心智。
尤其是电视广告，宗庆后往往花费巨资。
娃哈哈的广告支出中，70%用于电视广告，30%用于户外、平面及促销广告。
2018年和2018年，娃哈哈分别以万元和万元高价成为中国电视台的“广告王”。
[11]从“甜到酸……”到“我们都是水果、水果、水果、水果、水果、水果……”20世纪90年代末21世纪初，娃哈哈的广告语就“刷屏”每过一段时间。
宗庆后善于创新，当他决定推出非常可口可乐产品时，宗庆后就决心引进先进的生产线。
于是，娃哈哈从欧洲带回了生产非常可乐的技术、设备和工艺。
同时还建立了机械制造工厂和模具生产体系，支撑自有产品的生产。
在当时，这是一个重要的决定。
[6] 近年来，几乎每隔一段时间，我们就能看到娃哈哈扩大生产、投资建设先进的生产线。
与去年一样，娃哈哈投资10.5亿元在浙江衢州建设多功能高速饮料生产线。
自2009年起，娃哈哈开始建设智能化生产线，实施智能化、数字化转型，每年投资3亿元建设数字化无菌生产线。
截至今年9月，娃哈哈已投资87亿元，在17个欠发达省市设立76家分公司。
[12]娃哈哈帝国分配体系的“织布大师”。
产品和营销只是“前进”。
娃哈哈几十年来保持领先优势的重要原因是宗庆后的“联合销售体”模式。
非常可口可乐、AD钙奶和营养快线都取得了巨大成功。
超越竞争对手的前提是联合营销机构的深度布局，不到一周的时间即可覆盖全国所有渠道终端。
自开创“小鱼吃大鱼”战略以来，娃哈哈就走上了兼并国企之路。
通过兼并国有企业，宗庆后获得的不仅是生产线，还有分销渠道。
最初，娃哈哈利用收购的糖、烟、酒、副食品、药品批发公司及其下属的二级、三级批发站，建立了粗略的分销体系。
[13] 20世纪90年代中期，改革开放背景下，个体私营批发商的崛起导致不稳定因素增多。
“利润”二字排在首位，拖欠货款的情况屡见不鲜。
但由于部分个体批发商到达全省的能力有限，不得不继续合作。
这也让宗庆后苦恼不已。
最严重的时候，娃哈哈被欠款逾亿元。
宗庆后意识到必须有一个制度来约束经销商。
因此，在2018年的经销商大会上，宗庆后拿出了一个史无前例的计划：每年年底，娃哈哈一级经销商必须预付第二年预测销售额的10%作为保障，并且在分销之前每次购买，商家必须支付货款，娃哈哈发货。
[7]为了防止交叉销售，宗庆后要求批发必须按三级进行，严格定价，严禁交叉销售。
如有违反，将取消经销商资格，并扣除保证金。
[13] 在此之前，中国的分销模式从未有过预付款的要求。
为了让经销商接受这个要求，宗庆后还提出了“利润”。
如果完成年度销售目标，娃哈哈将在年中偿还保证金，并给予高于银行存款利率的利息；如果达不到目标，娃哈哈将扣除这10%，以弥补违约损失。
[7] 最初，这一方案并没有得到经销商和业务员的认可，甚至到宗庆后的办公室哭闹抗议。
[8] 宗庆后没有丝毫动摇，非常有力地执行了这个计划。
宗庆后的底气来自于娃哈哈的爆款产品“果奶”。
当时市场处于供不应求的状态，货品还需要“抢”。
经销商想要拿到货，就必须接受。
[14] 10%的保证奖惩制度迫使一级经销商转变思路，更加积极主动地分销娃哈哈产品。
至于不能“诚信”的经销商，也可以被淘汰。
[14]随着时间的推移，经销商们发现，在这套看似“限制性”的规则背后，娃哈哈为各级经销商留出了足够的利润空间。
娃哈哈还将对合作的经销商进行“让利”，并在新品供应、广告费用等方面给予一定的支持。
[14]同时，娃哈哈也是一台生产爆品的机器。
如果经销商长期坚持下去，他们会发现这是一个双赢的局面。
2007年娃哈哈超级可乐推出时，为了避免根植于城市的“二克”问题，宗庆后决定从“二克”产品尚未攻克的农村市场入手。
依靠这套“联合营销体系”，非常可乐迅速将产品布局下沉市场。
最快三天就能销往全国各地终端。
再加上铺天盖地的广告，非常可乐一下子变成了“两年老品牌”。
但世界的一部分已经被创造出来了。
此后，这一体系不断优化，直至形成今天娃哈哈独有的联合销售体。
娃哈哈联合销售渠道模型图 图片来源：平安证券 此时，娃哈哈的经销组织结构如下：总部——省级分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
该模型包括两个系统——经销商系统和分公司系统。
从实际角度来看，经销商是物流提供商，主要负责仓储、资金以及向终端的配送；省分公司负责管理、服务、广告促销等业务。
[15]随着娃哈哈帝国的崛起，联合销售机构走出国门，并被哈佛商学院列为中国渠道创新的最佳案例。
国外研究者也称宗庆后为“编纂大师”。
[7] 坚强而开明的“独裁者” 与其他公司不同，娃哈哈的高层管理人员空白了20多年。
没有副总经理，没有董事会，只有董事长宗总。
庆侯就是一个人，尽管后来发展为2个分公司，员工三万多人，但情况依然如此。
[6] 这种模式要求娃哈哈把一切大大小小的事情都向宗庆后报告。
最夸张的是，公司所有的开支都要向宗庆后汇报，连扫把都得报。
这并不是宗庆后不得不做的事情，而是宗庆后主动的选择。
娃哈哈的前二十年，由于宗庆后的实力，娃哈哈迅速崛起，创造了一个传奇帝国。
比如，2009年，宗庆后不顾众人反对，斥资1万元收购了四川3家濒临破产的国企。
[6]或者说，即使一线业务人员站出来反对“联合销售组织”，宗庆后仍然坚持执行。
“娃哈哈之战”，因为宗庆后的实力，娃哈哈被捍卫了。
2017年，为帮助娃哈哈突破发展瓶颈，在政府帮助下，娃哈哈与法国达能、香港百富勤共同投资设立五家子公司，生产“娃哈哈”商标下的产品，包括纯净水、八宝粥。
一次性引进1万美元，娃哈哈持股49%。
合作之初，宗庆后要求达能达成“四部分协议”：品牌不变；主席职位应保持不变；退休人员的福利待遇保持不变；不得解雇45岁以上的员工。
[16]2016年亚洲金融危机后，香港百富勤破产，达能增持至51%。
于是，达能希望进入管理层，但全权控制公司的宗庆后将达能任命的所有人员拒之门外。
宗庆后给出的理由是：“在中国境内，就得用自己的方式。
”[7] 此后，娃哈哈与达能虽然不断以合资方式开设子公司，但由于经营理念和经营理念等各方面的原因，投资冲突后，娃哈哈与达能也展开了长达十年的拉锯战。
直到今年10月，达能与娃哈哈的法律纠纷才顺利结束。
娃哈哈帝国“初立”是由于宗庆后的实力，但也受到实力的限制。
娃哈哈年营收过亿元的光环只维持了一年。
从今年年初到今年，娃哈哈进入了营收下滑的低谷期。
也正是在这个时期，娃哈哈被说“老了”、“帝国没落了”、“跌下了神坛”。
此时的娃哈哈似乎陷入了新旧之争。
以宗馥莉为代表的接班人新理念、新作风，试图用年轻化战略拉动娃哈哈与时俱进。
然而，与娃哈哈捆绑多年的宗庆后并不想退居二线。
2018年，宗馥莉试水推出果蔬汁品牌KellyOne，定位高端私人定制饮料。
价格高达每瓶28至48元，保质期为7天。
宗馥莉赶上了一波市场热情。
当时消费者开始强调鲜榨、%果汁，NFC果汁也开始受到各大饮料品牌的青睐。
但由于种种原因，KellyOne并没有在市场上引起太大的水花。
[18]界面新闻记者曾询问宗庆后对这款产品的看法，他的回答是：“这没什么大不了的，而且保质期很短。
我不知道她在做什么。
” 在娃哈哈营收下滑的七年里，这样的事情并不少见。
宗馥莉在娃哈哈已经十多年了，但她一直没能进入核心领域并拥有一定的话语权。
这十年多年来，娃哈哈很少有单品能像AD钙奶、营养快线那样成为超级爆款，新时代，一直用旧理念打造爆款的娃哈哈很难复制宗庆后的成功。
现任浙江传媒学院管理学副教授罗建兴曾公开表示，宗庆后总是事必躬亲的性格，导致娃哈哈极度缺乏人才优势，所有决策都是宗庆后一个人做的。
没有人敢提，没有人敢反驳他，甚至宗庆后在接受采访时多次回应“独裁者”这个词，但他的回答却各有不同，有时是赞同，有时是否认。
强调。
专制，有时强调高度的民主集中制。
近年来，宗庆后的控制似乎有所松动。
“娃哈哈之战”后，宗庆后承诺永远不会上市。
然而，2018年，娃哈哈30周年庆典上，她转变了态度，透露出对资本市场的兴趣。
2017年，一直被视为娃哈哈接班人却始终无法进入核心领域的宗馥莉出任副总经理。
宗庆后表示，自己将逐渐退居二线。
也是在这一年，娃哈哈营收恢复增长，重回过亿元。
净利润，但外界估计应该在60亿左右。
当环境困难时，最能看出公司的韧性。
宗庆后曾总结自己的管理风格说：“企业要做强，就一定要强，弱了，就没人听你的，企业就发展不起来。
反之，如果你太强势、太专制，公司就不会发展，所以，正确的做法是在严格管理的同时，考虑到所有员工的利益，公司的利润应该与员工分享，事情要做得公平。
让员工尊重你、敬佩你。
”[5]无论他是孤独的战士、创新者、编纂大师、还是独裁者，这些都是外界给宗庆后的标签。
“我是一个有竞争力的人，我必须是最好的。
市场变化太快，任何变数都可能导致死亡，所以我们实际上一直在为生存而战。
没有时间制定任何策略，而且有没有太多时间去思考所谓的策略，我想的是生存，更好的生存。
”宗庆后曾在接受采访时总结道。
参考来源：[1]《自主创新?企业勃兴——记杭州娃哈哈集团董事长宗庆后》，2019年11月，人民日报[2]《卖娃哈哈的宗庆后：用脚丈量中国市场，42岁白手起家3次*首富》，2018年[3]《宗庆后：还要再干20年，把娃哈哈建成百年老店》，2019年11月[4]《中国内地首富宗庆后谈创业史：25年只做一件事》，2019年12月，中国经济周刊[5]《宗庆后的天命》，今年一月份，为什么要加盐[6] 《宗庆后的非常经营》 [7] 《娃哈哈“饮料帝国”的跌宕与兴衰：读懂了娃哈哈就等于读懂了中国市场》 [8] 《36年生涯史，娃哈哈还“飙”得起来吗？》，今年二月份，FDL饮食建议[9] 《讲童话的权利，善用“非常之道”的娃哈哈总裁宗庆后》 [10] 《娃哈哈营养快线年突破亿元》，2020年7月，中国新闻网[11]《娃哈哈方法——第四章?宗式兵法（之一）》[12]《娃哈哈，大山里的工厂创造未来》，2019年1月，钛消费量[13]《我国饮料企业分销渠道的构建——以娃哈哈集团为例》，2019年3月[14]《娃哈哈：固若金汤的联销体网络》[15]《王桤伦.娃哈哈的成功之路》，，会计月刊【16】《三眼国际的官方BLOG 达能强购娃哈哈》，难道真的是一场误会？ [17]《娃哈哈宗馥莉：接班之难?联销体的时代困境》，2020年1月，虎秀APP [18]《宗庆后：创业难，守成更难》[19]《娃哈哈的战略制胜之道》[20]《农夫山泉，品质铸就品牌，水中*构造“天然”壁垒》，2019年11月，平安证券[21]《娃哈哈的陨落与挣扎》【本文作者：投资界 合作伙伴FBIF食品饮料创新授权发布，本平台仅提供信息存储服务。
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