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对话“奈飞文化”缔造者 -可以从别人身上学到什么好东西？

发布于：2024-06-17 编辑：匿名来源：网络

组织|陈晨编辑|姚宁夏，一份10页的PPT在硅谷流传，下载量超过1万次。

这张被Facebook首席运营官Sheryl Sandberg称为“硅谷有史以来最重要的”的《奈飞文化集》总结了奈飞企业文化的八项原则，其中包括“只招聘成年人”。

当我第一次读《奈飞文化》时，我总觉得它有一种矛盾的气质。

一方面，实行“保留人”测试，将不匹配的员工无情地“踢”出团队。

另一方面，取消了繁琐的审批和僵化的休假制度，给予员工极大的自由。

即使在宽容开放的硅谷，这种做法也引起了不小的轰动。

好评者认为，此举可以最大程度地释放员工的创造力，让企业在业务调整上更加灵活；而批评者认为，员工长期处于“随时被解雇”的高压状态，这会让个人只注重结果。

负责任、极度独立，不利于营造向心、有凝聚力的文化。

从结果来看，奈飞通过一次次的自我创新始终站在时代的前列。

自20世纪末成立以来，与Facebook、亚马逊、谷歌并称为“美股四剑客”的奈飞，曾称霸DVD、引领流媒体，如今又开始探索游戏领域场地。

而“奈飞文化”也跨越了太平洋，在中国初创企业中产生了强烈的模仿效应。

著名的“情境而非控制”成为很多公司构建组织文化的第一课，尤其是字节跳动。

“你对许多公司模仿奈飞有何看法？”我们在视频会议期间询问了帕蒂。

她说：“一切都在变化，你必须找到适合自己的。

”她还主张人们“不应该只在一家公司做一件事”，因为“人与公司的关系就像一段旅程，每一段旅程都可以学到一些东西”。

2009年，与Reed Hastings一起创造了奈飞独特企业文化的帕蒂·麦考德在工作14年后离开了奈飞——这被媒体戏称为“留任测试”。

另一种做法，不过这次的主角是这种文化的缔造者。

但帕蒂并没有回避这一点。

她用了“被解雇”这个词，但强调没有枪，我没有流血（There were no Guns，I don't bleed），“当公司改变方向时，我不是最好的。

” “候选人被选中”——这是公司做出的“正确”决定。

离职后，帕蒂仍然从事企业组织管理方面的咨询工作，并于2001年将奈飞的经验重新整理成书。

这本书浓缩了她在很多科技公司看到的各种文化管理问题。

今年十二月，我们通过视频链接认识了帕蒂。

她刚刚买了一套小房子，距离她两岁的孙女家仅几步之遥。

在有限的时间里，我们聊了奈飞、组织、管理，以及她如何告别一家她工作了14年的公司。

联系结束后，到了美国的晚餐时间，她精心打理过的微卷短发也微微竖了起来。

工作和生活一样，“会经历许多可预测和不可预测的变化”。

Patty说，“拥抱变化，热爱每一个阶段。

”其实这句话不仅适用于个人，也适用于公司和组织。

奈飞文化并不是一个一夜之间的极客公园：奈飞提议，雇用成年人。

什么是真正的“成年人”？ Patty McCord：我一生都在科技公司工作。

当里德邀请我来奈飞时，我说，好吧，但我不想再和那些如此聪明却如此烦人的人一起工作了。

我厌倦了那些认为自己无所不知却不知道如何沟通的人。

如果要实现我的愿望，就必须学会招募和鼓励“大人”。

我们所说的“成年人”认真负责地对待他们的工作，他们做出决定，他们从错误中吸取教训，并且他们与他人合作良好。

我们给予员工充分的自由，因此提出问题很重要，因为他们需要充分了解情况才能做出正确的决定。

先假设，再验证。

这就是为什么工程师文化与奈飞文化产生强烈共鸣的原因。

想要一家充满“成年人”的公司意味着你必须学会??在面试过程中识别他们。

极客公园：我们常说的“人才密度”到底是什么？ Patty McCord通过视频与观众交流 Patty McCord：提高人才密度与拥有“最好的学生”无关。

这意味着配备能够解决特定问题的最佳团队。

我曾经认为每一个工作都需要一个顶尖的球员。

我曾经和一群初创公司的首席执行官共进晚餐，其中一个对我说，你不对，不是每个工作都需要好员工。

例如，你不会想要一个非常聪明、准确、注重细节的人来为你做工资单——这会让工资单变得很糟糕，财务人员会讨厌你。

我的意思是，匹配是最重要的，每项工作都应该有一个有强烈愿望把工作做好的人。

只有聘用高度匹配的人才，才能形成人才密度高的团队。

极客公园：面对众多巨头的竞争，初创企业如何吸引人才？ Patty McCord：初创公司的人才密度并不一定低于大公司。

如果人少，你可以花更多的钱来选择合适的人。

您可以将最优秀的人才投入到您想要解决问题的每项工作中。

你雇用来解决创业问题的人必须是愿意努力工作、聪明并且相信事情可以完成的人。

一些非常有才华的人不选择初创公司，这真是太疯狂了。

我认识的很多人都对我说：“你知道吗，我喜欢创业的能量，因为你可以从那里得到东西。

”这种开放性对于优秀的人来说当然很有吸引力。

每个员工只要适合，就是合适的人。

不要只想着配合今天的工作，要努力做好明天需要做的事情，打造面向未来的团队。

极客公园：创业者向奈飞学习最有价值的东西是什么？帕蒂·麦考德：奈飞两周前宣布了这款游戏。

你知道，奈飞已经 25 年没有制作过游戏了，因为我们认为数字流媒体市场足够大，足以让我们长期保持雄心壮志。

现在你可以看到它再次发生变化。

我认为达??尔文故事的教训是向前看，向前，向前。

你知道，我在咨询时总是说，初创公司需要小心怀旧的迷雾。

当人们开始说，过去是什么样子时，我说，你是对的，但现在不再是这样了。

我总是告诉企业家，创业有三种结果：你越来越大，你越来越小，你被吃掉。

极客公园：奈飞文化有哪些发展变化？ Patty McCord：我在奈飞工作了 14 年，但实际上为三个不同的公司工作。

第一阶段，我们在没钱之前就想能不能赚钱。

这个阶段持续了三四年。

接下来的三四年是关于邮寄 DVD，然后是关于技术和流媒体。

我离开奈飞时，奈飞正在向流媒体平台过渡。

当我与现任首席运营官 Ted Sarandos 交谈时，我问他公司文化发生了怎样的变化？他说，自由和责任仍然发挥着良好的作用。

如果一个想法听起来不错，这里有一大笔钱，一个工作室，你就可以构建你的产品。

如果它继续表现良好，我们将继续为其提供资金。

这是创作者的自由和责任。

可见，优秀文化也在不断向前发展。

极客公园：其他企业在学习奈飞文化时经常陷入哪些陷阱？ Patty McCord：传闻很多公司通过PPT了解了奈飞的组织文化，他们找到我并表示想要建立奈飞这样的文化。

但我告诉他们，我们花了10年时间才建立起奈飞文化。

该文件只是对过程的描述，呈现了我们珍惜和期望的行为和关系，而不是一夜之间的灵感。

不同阶段的企业面临着不同的需求。

奈飞文化实际上被重写了六次，因为我们意识到从初创公司到大公司，从信息分发公司到科技公司再到原创公司，我们对人们的期望是不同的。

这是一个持续的过程，（奈飞）仍在经历并从中学习。

奈飞用PPT演示征服了好莱坞。

所以一个公司不应该从建立团队和文化开始，而是首先弄清楚你的客户是谁，你的产品是什么，你想要完成什么。

然后就是如何去做这件事，以及我需要匹配什么样的人来完成这些任务。

选择一些让你感到自豪的事情。

极客公园：面试过程是相互的。

求职者怎样才能在最短的时间内“面试”自己的领导和公司呢？帕蒂·麦考德：当我和人们谈论找工作时，我告诉他们的不是你知道什么，或者你认识谁，而是谁知道你知道什么。

在面试之前，对公司进行大量研究并找出所有您感兴趣的信息。

比如高管的经历、公司八卦、他们在业务上做什么、将来会做什么。

当你去面试时，你的工作就是找出公司面临的问题以及你如何解决它。

您需要了解的另一件事是您公司的客户是谁以及他们对您公司的看法。

因为你的工作就是解决客户的问题。

极客公园：我们如何识别优秀的领导者？ Patty McCord：优秀的领导者是那些善于打造高素质团队的人。

我参加过很多次晋升会议，人们都在争论应该晋升谁。

我曾经对一个同事说过，如果你想当领导，那就去做吧，然后记得回头看看你身后有没有人。

因为如果你只专注于自己，那么你的身后就没有人了。

我们希望提拔那些能够把事情做好并且愿意与他们合作的人。

奈飞极客公园创始人Reed Hastings：我们应该选择什么样的公司？您如何看待企业与个人之间的关系？ Patty McCord：首先，第一家公司不一定是最好的选择。

每份工作都是一次旅程，我们无论走到哪里都会学到一些东西，所以没有理由继续在同一家公司做同样的工作。

也许过去是这样，但现在不是了。

当我去奈飞时，我对里德说，如果我们建立一家伟大的公司会发生什么？当奈飞出现在求职者的简历上时，每个人都会惊叹不已，建立一家这样的公司怎么样？我们花了很多年才做到这一点，但当然我们首先要相信它。

现在，当我去公司与首席执行官交谈时，我说，你必须相信你创建的公司将是一个伟大的地方。

相信这一点。

作为一个求职者，不要考虑我什么时候会升职，或者我的团队是否足够大，而是想想我能从这份工作中学到什么，我能做什么让我自豪的事情，我能用什么来帮助我找到下一份工作。

为工作做准备。

如果你永远做同样的事情并且没有其他经验，你将很难找到另一份工作。

因此，像在学校一样学习总是很有价值的。

这就是它的工作原理，一个链接拉动另一个链接。

做一个伟大的队友极客公园：你做咨询的时候遇到过什么样的公司，他们是否也有同样的问题？ Patty McCord：我曾与大型跨国公司合作过，也与一些非常小的初创公司合作过。

他们的问题有些相似，但又截然不同。

相似之处在于每个人都想知道如何创建优秀的团队，如何完成令人难以置信的工作。

不同的是，初创公司没有任何程序或进展可供参考。

这个过程可能有点混乱，但也聚集了大量的能量。

但当组织规模变大时，就会制定更多的规则，每个人都需要遵守。

在这种情况下，就会出现中间的人（中层管理人员），他们的工作就是“批准”其他人的工作——这也拖慢了整个公司的节奏。

曾经有一家非常大的银行想要转型做移动业务，他们来咨询我。

我说，如果我35岁了，有一个很棒的技术团队，有一个客户绝对会喜欢的好创意，我有条件去推广吗？ CFO（首席财务官）连喘口气都没有说，如果不在预算之内，就不会发生。

他们的COO（首席运营官）在她的笔记本上写着，然后抬头看着我说她必须得到37个人的批准才能得到预算，其中10个人在财务部门——也许这就是为什么这家公司领导层的原因很难制定。

因为老员工有自己的工作方式，而且一直都是按照原来的方式工作。

极客公园：那么如何打破这个循环呢？ Patty McCord：我会告诉他们，有些团队里充满了“错误”的人，而你想要做什么决定了谁是正确的人。

对于像银行这样的团队来说，受到很多规则的约束，它永远不会像初创公司那样快速调整。

但每个团队都可以通过思考“我们真的需要这些批准吗？”来加快行动速度。

昨天一位客户对我说，你很有创造力，总是以不同的方式创造新事物。

我说，你知道吗，我在 Netflix 没有创新任何东西，我所做的只是停止做那些无关紧要的事情。

极客公园：不同规模的公司面临的组织挑战是否相同？ Patty McCord：这是同样的挑战，只是规模不同。

最大的问题是沟通。

当我们还是一家小公司的时候。

我可以站在椅子上和公司里的每个人交谈。

当公司规模很大的时候，就不可能做到这一点。

它必须不断挑战如何与人沟通，并不断向下移动，以确保信息的畅通。

继续问，这些会议合适吗？这是正确的节奏吗？极客公园：奈飞是如何管理的？ Patty McCord：奈飞的员工来自世界各地。

我们如何管理来自不同文化背景的人？当我问这个问题时，Ted和Reed告诉我，对于一些国家和地区的员工，让他们在当地做正确的事情就可以了，不要对每个人、每件事设定限制。

因为在内容创作方面，一个伟大的故事可以被翻译成任何语言。

极客公园：您曾经说过，把团队当成一个团队。

你从球队教练那里学到了什么？帕蒂·麦考德：二月份我在蒙特利尔与一位曲棍球教练交谈。

他是一位非常温和的老人，赢得了很多比赛并执教了很多伟大的球员。

我问他，你是怎么做到的？ “我和每个球员坐下来讨论他们擅长的地方，”他说。