开着宝马i7逃离冰雹后，发现它的三大缺点
06-21
通信技术创新刺激市场需求。
为了适应日益增长的市场需求品类，在3G时代，广东移动率先发起内部管理架构变革——从过去的区域中心集中管理，转向不同垂直线的拆分努力强化条线内专业化经营，使服务和业务专业化、精细化，满足不同细分市场客户的需求。
但经历了两波红利、3G到4G的升级以及4G的快速发展后，传统细分市场已经相对饱和，个人或团体客户纯粹以“单一实体”的“单一需求场景”出现。
”的要求变得越来越低。
呈现出明显的再升级趋势——从单一的“无线卡号需求”到“无线卡号+有线宽带需求”，从单一的“无线有线网络需求”到“无线有线网络+智能设备+云”计算服务需求”发展，“融合”成为大趋势。
通信市场需求和环境的变化，以及集团的“大连接”战略，对原有的条线垂直管理模式提出了新的挑战。
为此，广东移动公司提出了“全面网格战区改革”。
其中，佛山移动做出了更具突破性的探索——打破营业厅、渠道、社区四大条线一线团队之间的割裂、客户集合，整合成“综合网格战区”，推进“战区联合作战” 1。
俗话说，兵贵于速度。
在当前信息瞬息万变的市场形势下，要想在激烈的市场竞争中赢得客户的选择，一线团队必须具备三点：特点：好将、精兵、 为鼓励优秀“通用人才”加入综合电网战区，佛山公司拟对电网经理职位给予充分“赋能”和“激励”倾斜——考核调配权下放。
基层团队和划分网络网格自主营销资源板块、与网格收入挂钩的薪酬激励、倾斜的绩效岗位补贴等，保证了网格综合战区高度独立运营的总体方向和多劳多得、有效施策。
吸引公司富有基层实战和管理经验的人才致力于。
同时，为推动更多后台人员加入一线团队，实现“组织精兵”的目标，佛山公司拟继续扩大一线薪酬激励板块，动员党员干部带头示范，吸引其他相关人员。
有能力的后台人员纷纷奔赴一线，进一步壮大了基层队伍的力量。
在改变组织架构的思路上，我们紧紧抓住“快速反应”的出发点，大胆“瘦身健身”，对比政府行政区块的设置，兼顾市场规模，将原有的营业厅、渠道、社区、群体整合为多条线分离结构，整合为一个整体，合并各条线原有的基层管理机构，机构数量大幅减少近3/ 4、不再设立中间层级，力争实现“市公司管理、县公司协同支撑、网格战区”“直接落地”的快速响应目标。
以往，区域中心提供校园定向和企业服务，需要分公司营销部协调业务办公和渠道沟通协助。
现在他们都在同一个综合网格战区，可以直接相互协作，实现更快的响应和运营效率。
进步了很多。
网格经理全面负责，积极性大大提高。
2。
完善作战地图，精准操作市场 知己知彼，胜券在握；知天知地，胜将无穷——孙子兵法。
为指导网格战区精准高效地开展市场运营和管理，佛山公司在网格战区成立之初就提出了制作“网格战区作战图”的计划。
知己知彼，知天知地，首要的自然是“知己知彼”。
客户是运营商业务发展的基础。
让每个网格战区都知道自己需要照顾哪些客户群体，他们位于哪里，他们的需求特点是什么等等，这就是所谓的“知己”，是整个装备战的首要任务。
，对于电网运行具有极其重要的意义。
于是，佛山公司立即开始对各网格影院的客户归属进行梳理。
随着4G和有线业务的发展，中国移动的客户行为发生了显着变化。
原来基于“基站+通话行为”的简单归因模型已经不适应时代发展的需要。
为此，佛山公司利用大数据平台，科学选取有线地址、群体属性、流量与通话行为、居住特征等特征点，创新性地构建了更加精准的客户行为追踪模型，基本实现了%的客户精准定位。
分配到格子剧场，“知己”付诸实践。
客户就位后，下一步就是整理客户的社区信息、群体信息、客服渠道信息、业务基础管道信息等。
借助现代地图开放平台工具，佛山公司迅速动员全体网格员工完成社区图、通道图、部分管线图的初步信息采集和构建。
该团体的信息数据也正在收集中。
（图左：通道图示例；图右：管道图示例） 遵循“积累信息、整合信息、信息引领、利用信息”的总体方向，“网格化” “战区作战地图”将不断完善，地图中将添加越来越多的关键信息，形成扎实的更新机制，构建融合分析模型，逐步成为佛山移动实施指导的依据用于渠道拓展、社区布局建设、客服维护点。
3。
结果与过程并重，强化考核与创新 广东移动总经理魏明在佛山公司调研时曾指出，要加强考核牵引，配置充足的营销资源，全力以赴赢得比赛。
评估牵引力的重要性不言而喻。
只看过程而不注重结果，就像“练兵不打仗”，往往不能取得最后的胜利；只看结果而不注重过程，就像“未经训练就打仗”，往往会导致更大的牺牲。
佛山公司深刻认识到，只有在考核中注重实战，才能赢得格局之战的全面胜利。
要建立结果与过程并重的综合考核评价体系。
为落实格局战役的“实战”导向，佛山公司在网格战区考核体系设计方案中融入了“市场格局”指标和“促销”指标。
其中，“市场结构”指标直指营收和份额两大核心运营指标，注重竞争结果。
“促销”指标是指企业销售行为指标，重点关注竞争过程。
两个模块考核始终贯穿于网格剧场年度考核评价之中。
“这个考核体系和之前的一线团队考核有很大不同。
过去，它只专注于销售行为。
一旦销售完成，它就不再关心业务价值和投入产出比。
现在除了销售目标，我们还要关注份额和收入，而且是真正的折后收入。
这是一次本质性的转型。
”南海大理综合电网经理李大功说。
“一方面，我们要继续推动核心业务的规模化发展，争取客户、分享，我们需要考虑如何发挥本地优势，整合多方资源，力争以最低成本占领最大市场，着眼效率、着眼长远。
对于一线团队来说，无论是行动上还是思想上，都是一次重大的转型挑战。
” 4。
全面融合发展，持续完善联合作战体系 “战区联合作战”实施的重点仍然是“联合”。
要抓住三个关键点：“服务结合”——人员整合； “组合武器”——业务整合； “组合经营”——渠道整合。
为切实落实网格战区版图“格局监管”改革目标，在人员整合上，佛山公司大胆进一步尝试，对集团营业厅人员、渠道经理、社区经理进行整合。
客户经理线融入网格作战队伍，赋予网格战区一支“陆、海、空”合力，打破专业壁垒，进行高效的人员重用和动员，巩固优势、弥补劣势，真正实现对个人、家庭、集团三大市场的全面监管。
在推动业务整合和渠道整合方面，对内，佛山公司计划充分发挥考核指挥棒的引导作用，设定一体化发展25%至50%的考核权重，旨在实现业务整合、渠道整合的轻整合。
“个人+家庭”、“个人+家庭+团体”的深度融合，推动“大流量+宽带+网络”与商业企业集团产品融合发展。
对外，佛山公司通过加强渠道引导和整合激励，推动渠道业务发展思路向“一体化”发展转变。
同时，佛山公司瞄准“多条线激励共享、客户共享、渠道共享”的总体目标，提出了深化战区联合作战的两个研究课题：如何进一步连接不同人员薪酬激励细分，着力激发一线作战团队的积极性；如何进一步实现公开市场合作渠道与集团代理商的融合互通，推进“渠道就是公司的渠道”的渠道整合目标。
新组织、新征程，佛山移动将持续完善战区联合运营体系，推动电网综合改革深化，打造市场铁军，迎接5G新时代的到来。
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